تمهيد
تمت كتابة هذه المقالة كدليل للمحترفين بإدارة المشاريع الذين يريدون أن يقارنوا الدليل المعرفي لإدارة الهيئة المشروعات (بمبوك®)، والمعروف باسم دليل PMBOK® مع PRINCE2. ومن المفترض أن معظم القراء مطلعين بشكل جيد على دليل PMBOK® لكنهم ليسوا على دراية بدليل PRINCE2.
وسوف تركز هذه المقالة على نقاط القوة والضعف في كليهما. وسوف يساعد هذا القارئ على تقرير ما الذي يتناسب مع احتياجاتهم الخاصة سواء كانوا يعملون كمدير للمشروع، أو كراعٍ للمشروع، أو في مكتب إدارة المشاريع (PMO).
نظرة عامة
أنتجت مؤسسة معهد إدارة المشروعات (PMI) الطبعة الأولى من دليل PMBOK® في عام 1996. ومنذ ذلك الحين تم تحديثه والتوسع فيه ليعكس أحدث التطورات في إدارة المشاريع. وقد صدرت الطبعة الأخيرة (الطبعة الخامسة) في عام 2013.
يوثق دليل PMBOK® مجموعة من المصطلحات القياسية والمعرفة والمبادئ التوجيهية لإدارة المشروع. وهو يدعي أن العمليات المذكورة فيه هي معيار لإدارة المشاريع. وذلك لأنه تم اعتماد PMI نفسها عام 1998 كمطور للمعايير من قبل المعهد الأمريكي الوطني للمعايير ANSI ا(1)
على الرغم من أن مؤسسة معهد إدارة المشروعات (PMI) قد بدأت في الولايات المتحدة الأمريكية، ولكنها الآن تعتبر منظمة عالمية لها فروع في العديد من البلدان في العالم.
أما دليل PRINCE2 فقد صدر أيضاً عام 1996 لأول مرة من قبل الحكومة البريطانية، وكان أحدث اصدار هو الخامس ونشر في عام 2009. وهو يقوم على النسخة الأقدم المعروفة باسم PRINCE: PRojects IN Controlled Environments ( تعني: المشاريع في البيئات المحكومة). على الرغم من أن استخدامه كان يقتصر بداية الأمر على القطاع العام في المملكة المتحدة، إلا أنه قد نما ليصبح استخدامه كبيراً وعلى نطاق واسع من قبل القطاعين العام والخاص في جميع أنحاء العالم.
غالباً ما يوصف دليل بمبوك® بأنه وصفي (descriptive) بينما غالباً ما يوصف PRINCE2 بأنه توجيهي (prescriptive). وكما سترون فإن دليل PMBOK® يقدم وصفاً للعديد من الأدوات والأساليب والعمليات. كما أنه يصف مخرجات كل عملية، ولكنه لا يبين ما هي المعلومات التي قد تكون مفيدة للتوثيق ضمن هذه المخرجات.
من ناحية أخرى لا يشرح PRINCE2 ما هي المعلومات التي قد تكون مفيدة لتسجل أو توثق ضمن مخرجات عملياتها، وهو يصف أيضاً من هو المسؤول عن تسجيل مثل هذه الأمور.
محتويات وهيكلية دليل PMBOK®
يقسم دليل PMBOK® مبادئه التوجيهية إلى 47 عملية مختلفة وهذه العمليات مجموعة جمعاً منطقياً وتم تصنيفها إلى خمس مجموعات تدعى مجموعات العمليات. والعملية عبارة عن مجموعة من الإجراءات والأنشطة المرتبطة فيما بينها تُنفذ لإخراج مُنتج أو خدمة أو نتيجة تم تحديدهم مسبقاً[2]. وتتميز كل عملية بمدخلاتها والأدوات والأساليب التي يمكن تنفيذها وكذلك المخرجات الناتجة عنها.
وقد تم تجميع العمليات نفسها (47 عملية) أيضاً في مجالات معرفية. هذا ويمثل مجال المعرفة مجموعة كاملة من المفاهيم والمصطلحات والأنشطة التي تشكل مجالاً مهنياً أو أحد مجالات إدارة المعلومات أو إدارة المشروعات أو مجالات التخصص[3]. وفي واقع الأمر إن التوصيف الدقيق للعمليات موجود ضمن المجالات المعرفية.
ويلخص دليل PMBOK® أيضاً موجزاً عن المهارات الشخصية المفيدة لمدراء المشاريع، ومعها أيضاً قائمة من المراجع الخارجية للقراء الراغبين في معرفة المزيد عن هذه المهارات.
محتويات وهيكلية PRINCE2
يتكون PRINCE2 من أربعة عناصر متكاملة هي: المبادئ والمحاور والعمليات وأخيراً التكييف ليتناسب مع احتياجات بيئة المشروع. ويستند كل شيء على هذه المبادئ السبعة التي تعد كحجر الأساس في PRINCE2. فهي التي تحدد ما إذا كان المشروع هو مشروع PRINCE2.
أما المحاور السبعة فهي تهتم بأوجه إدارة المشاريع التي يجب معالجتها والتطرق إليها باستمرار في جميع مراحل المشروع، إن هذه المحاور تشابه الى حد كبير المجالات المعرفية في دليل PMBOK®، انظر المخطط أدناه
يتم تطبيق محاور في جميع أنحاء العمليات السبع التي تصف من الذي سيخضع للمساءلة ويكون مسؤولاً عن تنفيذ المهام المحددة وفي أي وقت. أي إنها تصف ما يجب القيام به، ومتى، ومِن قِبَل مَن. وأخيرا، يقدم دليل PRINCE2 بعض التوجيهات حول كيفية تكييف المنهجية لتتناسب مع مشاريع مختلفة، اعتمادا على حجمها، ومستوى المخاطر ودرجة تعقيدها وعوامل أخرى.
يحتوي دليل PRINCE2 أيضا ملحق توفير المرجعية التي يمكن استخدامها لتقييم صحة مشروعك، على الرغم من أن هذا ليس جزءا من الأسلوب نفسه.
دليل PMBOK®: نقاط القوة
الشيء الرئيسي الذي ستلاحظه بشدة لدى قراءة دليل PMBOK® هو معالجته الشاملة والوافية لطيف واسع من المجالات المعرفية. وكما ترون من المقارنة أدناه، فهو يشمل مواضيعاً تغطي ستة من محاور PRINCE2 السبعة. المحور الوحيد من PRINCE2 الذي لا يغطيه دليل PMBOK® هو محور حالة العمل (سنتحدث المزيد عن هذا لاحقاً). ومع ذلك فإنه يغطي إدارة المشتريات التي لم يتناولها دليل PRINCE2 أبداً.
ويمكننا القول أن من أهم نقاط القوة لدليل PMBOK® هو أنه يوفر مجموعة شاملة من الأدوات والتقنيات المفيدة. في المجمل هناك 119 أداة وتقنية تم وصفها أو الاشارة إليها. على سبيل المثال المجال المعرفي لإدارة الوقت وحده يسرد 25 أداة وتقنية مختلفة. ويقارن هذا مع فقط حوالي أربعين أداة وتقنية تمت الاشارة إليها في دليل PRINCE2 ككل.
يمكنك ان ترى قائمة الأدوات والتقنيات التي تم وصفها المجال المعرفي لإدارة الوقت في الجدول أدناه. إذا كان لنا أن نلقي نظرة عليها، سنأخذ مثالاً الأساليب التحليلية، فسنجد أنها تظهر في سبع عمليات مختلفة في جميع مجموعات العمليات الخمس. ففي كل عملية هناك وصف لكيفية استخدام الأساليب التحليلية المختلفة للمساعدة في تطوير مُخرجات العملية.
العديد من الأدوات والتقنيات لا توصف بأي قدر من التفصيل، على سبيل المثال، تقنية دلفي ذُكرت في فقرة قصيرة فقط. ولكن نقطة القوة في دليل PMBOK® هو أنه يصف متى يكون استخدام هذه التقنية في مشروع مفيداً.
وهناك نقطة قوة أخرى في دليل PMBOK® وهي أن المجالات المعرفية يمكن أن تعامل بمعزل عن بعضها البعض. لذلك، إذا كان مدير المشروع يحتاج الى فهم أفضل لتحليل القيمة المكتسبة من أجل إدارة أفضل لتكلفة المشروع، فإنه يمكن أن تركز على المجال المعرفي لإدارة التكلفة في دليل PMBOK®.
بينما أنا لن أقترح أن مجرد إدارة الجانب كلفة المشروع غير كافية، مشروع من شأنه أن ذلك لا تزال تستفيد من تطبيق التقنيات القيمة المكتسبة الواردة ضمن دليل PMBOK®. وبالتالي فإن دليل PMBOK® هو أداة مرجعية مفيدة للغاية بالنسبة للعديد من الجوانب المختلفة لإدارة المشروع.
دليل PRINCE2: نقاط القوة
حالة العمل
قد تكون أكبر نقطة قوة في PRINCE2 هي أنها تتوقع أن القرارات الكبرى والمهمة عن المشروع يجب أن تقوم على أساس حالة عمل تمت دراستها بعمق. وهذا يعني أنه من المطلوب أن يكون لدينا فهم واضح للفوائد مقابل التكاليف، والمقاييس الزمنية والمخاطر. ويتم تطوير هذا الفهم قبل بدأ المشروع ويتم تنقيحها لحالة العمل بمزيد من التفاصيل خلال مرحلة البدء. ثم تتم إدامتها وتحديثها في كل مرحلة بمرحلتها حيث تتضح التوقعات المنقحة للمشروع.
وهذا يضمن أن يُعتبر المشروع دائماً كوسيلة لتحقيق غاية محددة، وليس هو الغاية في حد ذاته. يصف PRINCE2 مسؤوليات واضحة ومحددة لتطوير وإدامة واعتماد حالة العمل[4].
وهذا يتناقض بشدة مع دليل PMBOK® الذي يفترض أن تقييم دراسة الأعمال، والموافقة على المشروع، وتمويله هي خارج حدود المشروع. وبهذا يُعَّرف حد المشروع بأنه الفترة الزمنية التي يتم فيها ترخيص مشروع (أو مرحلة من مراحل المشروع) في بدايته أو عند اكتماله[5]. وينص دليل PMBOK® أيضاً على أنه في حالة المشروعات المؤلفة من عدة مراحل، يمكن مراجعة دراسة الأعمال بصورة دورية لضمان أن المشروع على المسار الصحيح لتحقيق المنافع التجارية[6].
وبالتالي فإن دليل PMBOK® يركز أقل بكثير على دراسة الأعمال مقارنة مع تركيزPRINCE2 عليها (حالة العمل). ويمكننا أن نرى بسهولة في دليل PMBOK® أن المشروع يصرح بالبدء به بناء على دراسة الأعمال معتمدة. ويمكن للمشروع بعدها تقديم منتجات المشروع في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية ووفقا للمواصفات، ولكنه لم يتم تسليم أي شيء له قيمة للعملاء بسبب عدم إيلاء اهتمام كاف للتغييرات في توقعات الفوائد المرجوة. وتلاحظ هذه الحالة كثيراً في حالة المشاريع الطويلة نسبياً.
أدوار فريق إدارة المشروع
النقطة الثانية من نقاط القوة في PRINCE2 هي الوصف المفصل والواسع لمختلف أدوار فريق إدارة المشروع. في حين أنه في دليل PMBOK® يتم التركيز بشكل رئيسي على ما يقوم به مدير المشروع، نجد أنه في PRINCE2 قد أفرد فصلاً كاملاً [7] يوفر وصفاً تفصيلياً لمسؤوليات لتسعة أدوار مختلفة من فريق إدارة المشروع. الأدوار المختلفة مدرجة في الجدول أدناه.
بعض الأدوار المذكورة أعلاه يمكن أن تتم مشاركتها (أي: يمكن لأكثر من شخص واحد أداء الدور). وبعضها الآخر يمكن أن يُجمع (أي: شخص واحد يمكن أن يؤدي أدوار متعددة). ويتوقف هذا (مشاركة الأدوار أو جمعها) على الاحتياجات الخاصة للمشروع، ولكن بنهاية المطاف يجب أن تخصص جميع المسؤوليات التي تم تحديدها يجب أن تسند لشخص ما.
وتنقسم هذه الأدوار في PRINCE2 لتصل إلى 3 مستويات. ويمثل المستوى الأدنى دور مدير الفريق، والمستوى المتوسط دور مدير المشروع، وأما المستوى الأعلى فيكون دور مجلس لجنة إدارة المشروع. ويتكون الدور الأخير (دور لجنة إدارة المشروع) من 3 أدوار منفصلة، تمثل كل منها أصحاب المصلحة في المشروع الرئيسية من قطاع الأعمال والمستخدم والمورد.
وتكون لجنة إدارة المشروع بدورها خاضعة إلى مستوى أعلى (المستوى الرابع) يعرف باسم إدارة المؤسسة أو البرنامج، على الرغم من أن هذا المستوى لا يعتبر جزءاً من فريق إدارة المشروع. وهناك أيضاً أدوار أخرى لاستكمال فريق إدارة المشروع وتشمل أدوار دعم المشروع وسلطة التغيير وضمان المشروع.
ويستند PRINCE2 بناء على فرضية بسيطة وهي أن المشروع بناء على علاقة عميل/ مورد. وهذا يعني أن كل مشروع قد طلب تنفيذه وتم تسديد تكلفته من قبل العميل، الذي سيحدد أيضاً ما هو المطلوب من المشروع. أما المورد فسوف يسلم ما هو المطلوب في حدود القيود المتفق عليها من حيث التكلفة والوقت. بالنسبة الى PRINCE2 من غير المهم إن كان المورد من داخل أو خارج مؤسسة العميل.
أما دور مدير الفريق فهو مسؤول عن تسليم أو انتاج المنتجات للمشروع، وبالتالي هو يعمل لدى مؤسسة المورد. وبدوره يكون مدير المشروع، الذي يعمل لدى مؤسسة العميل، مسؤولاً عن التحكم بالأعمال المنجزة، من قبل مدراء الفرق، بواسطة حزم العمل.
ويقوم مدير المشروع بإدارة المشروع على أساس يومي ضمن حدود القيود المتفق عليها والمعروفة في PRINCE2 باسم هوامش التجاوز المسموح. وتتضمن هذه الوقت والتكلفة والجودة والمخاطر والفوائد. وبالإضافة لهذا فإن مدير المشروع هو مسؤول أيضاً عن إدارة المواضيع والمخاطر، والقيام بإجراءات تصحيحية (ضمن حدود هوامش التجاوز المسموح)، والإبلاغ عن التقدم المحرز إلى مجلس إدارة المشروع.
لجنة إدارة المشروع هي المسؤولة عن الموافقة على الخطط لكل مرحلة من مراحل المشروع وأيضا للمشروع ككل. توصي PRINCE2 بأن يتم تقسيم المشروع إلى مرحلتين إداريتين على الأقل، وتتزامن كل مرحلة مع قرار بالاستمرار أو التوقف. ويستند هذا القرار على مراجعة والموافقة على حالة العمل المحدثة التي تلخص الفوائد مقابل التكاليف، والجداول الزمنية والمخاطر. وطالما بقي المشروع استثماراً مجدياً، فسيمكن أن يتم الموافقة للمرحلة التالية. وتقوم لجنة إدارة المشروع بتبليغ إدارة الشركة بتقدم العمل.
فإذا كانت الخطة (خطة المشروع أو المرحلة…) أو أي وثيقة أو منتج بحاجة للموافقة فإن PRINCE2 يحدد بوضوح مسؤولية من ستكون.
العمليات
أول شيء يجب أن يتم ذكره هنا هو أن العملية (process) في PRINCE2 ليست هي نفس العملية (process) في دليل PMBOK®. فالعملية في PRINCE2 هي أقرب إلى مجموعة عمليات في دليل PMBOK® وهناك سبعة منهم. ويتم دمج العمليات مع سبعة محاور في PRINCE2 لتشكيل المنهجية التي يمكن استخدامها لإدارة أي نوع من المشاريع. يمكنك أن ترى من الشكل أدناه العمليات السبع لـ PRINCE2.
العملية الأولى المسماة عملية التحضير للمشروع تبدأ في الواقع قبل أن يبدأ المشروع وهي تشابه جداً مجموعة عمليات البدء في دليل PMBOK®. في هذه العملية يبدأ تطور وتبلور فهم عدة أمور: أسباب القيام المشروع وكيف المشروع تناسبها مع أي استراتيجيات الشركات، من الذين المعنيين باتخاذ القرارات، ما سيتم تسليمه وكيف سيتم ذلك. سيتم توثيق هذه المعلومات في موجز المشروع. وسيتم تعيين فريق إدارة المشروع، ويتم وضع خطة للمرحلة الأولى (مرحلة البدء)
موجز المشروع وخطة المرحلة سيتم تقديمها للجنة إدارة المشروع للموافقة عليها. وإذا بدا المشروع معقولاً، يمكن للجنة إدارة المشروع أن يمنح الموافقة على موجز المشروع وخطة المرحلة، والإكمال للمرحلة الأولى. أما بالحالة المعاكسة، لن يتم أي عمل آخر. يتم اتخاذ القرار بالتصريح بالمرحلة الأولى في عملية توجيه المشروع. وهذه هي العملية الوحيدة التي تقوم بها لجنة إدارة المشروع.
وتعرف العملية التالية باسم عملية بدء المشروع. وفيها يتم تنفيذ أعمال تخطيط أكثر تفصيلاً وهي تشابه مجموعة عمليات التخطيط في دليل PMBOK®. الناتج الرئيسي هنا هو وثائق بدء المشروع (PID) وهي لا تختلف عن خطة إدارة المشروع في دليل PMBOK®. وهي تحتوي على استراتيجيات لإدارة المواضيع والتغييرات والمخاطر والاتصالات وإدارة التهيئة، جنبا إلى جنب مع ضوابط هذا المشروع، وخطة المشروع وحالة العمل التفصيلية. وتحوي الـ PID على كل ما هو مطلوب للجنة إدارة المشروع لتقرر ما إذا كان سيأذن للمشروع بالبدء.
وعلى أيه حال فإنه قبل الانتقال إلى المرحلة التالية يتم تنفيذ عملية إدارة حدود المرحلة. ويتم تنفيذ هذه العملية في نهاية كل مرحلة باستثناء المرحلة النهائية، وفيها يقوم مدير المشروع بمراجعة خطة المشروع ودراسة الجدوى ويكتب تقرير نهاية المرحلة. في أول مرة يتم فيها تنفيذ هذه العملية، لن يكون هناك أي تنقيحات لخطة المشروع أو لحالة العمل، وبهذه الحالة سوف تركز العملية بشكل رئيسي على التقرير (تقرير نهاية المرحلة). ويتم تقديم مخرجات هذه العملية للجنة إدارة المشروع لاتخاذ قرار "الاستمرار/التوقف".
على افتراض أنه قد تم التصريح للمرحلة التالية، فسيتعين القيام بعملية جديدة وهي عملية التحكم بمرحلة. ينفذها مدير المشروع فهو الذي يدير المواضيع والمخاطر، ويدير العمل الذي تقوم به فرق المشروع، ويعرض تقدم العمل للجنة إدارة المشروع واتخاذ الإجراءات التصحيحية ضمن هوامش التجاوز المسموحة
وفي نفس الوقت يقوم مدير الفريق بتأدية عملية إدارة تسليم مُنْتَج. في هذه العملية يتم تطوير المخرجات (المنتجات) المحددة من قبل العميل، ويتم اختبارها أيضاً وأخيراً تسليمها للعميل حسب الخطة. يعمل مدير الفريق لدى المورد ولا يحاول PRINCE2 أن يحدد أو أن يفرض الخطوات التفصيلية التي تنفيذها من قبل هؤلاء الموردين. إن PRINCE2 يصف عمليات إدارة المشروع التي يتعين القيام بها، ولا يصف عمليات التطوير. وهذا يعني أن مدير الفريق يمكنه أن يدير أعمال التطوير (تطوير المنتجات) التي باستخدام الأساليب السريعة (agile methods)، وهذا يمكنه أن يتوافق بسهولة مع نموذج PRINCE2.
إن عمليتي التحكم بمرحلة وإدارة تسليم مُنْتَج مجتمعتين هما أقرب إلى مجموعتي عمليات التنفيذ وعمليات المتابعة والتحكم في دليل PMBOK®.
في نهاية المرحلة يتم تنفيذ عملية إدارة حدود المرحلة مرة أخرى لتحديث حالة العمل وخطة المشروع وكتابة تقرير نهاية المرحلة. وتصبح هذه مدخلات إلى قرار لجنة إدارة المشروع "بالاستمرار / التوقف". ان كانت هذه هي المرحلة النهائية، فإن مدير المشروع سيؤدي عملية إغلاق المشروع حيث يتم اعتماد المنتجات رسمياً من قبل العملاء، ويتم توثيق وتقديم تقرير عن الدروس، ويتم تقييم أداء المشروع ويتم توثيق إجراءات المتابعة. وهكذا نجد أن عملية إغلاق المشروع هي أقرب إلى مجموعة عمليات الإغلاق في دليل PMBOK®.
القرار النهائي بالتفويض بإغلاق المشروع هو للجنة إدارة المشروع. وتصبح المنتجات التي سلمت حديثاً جزءاً من البيئة التشغيلية، ويتوقع الآن أن يتم تحقيق الفوائد المرجوة منها.
يمكنك أن ترى من هذا الموجز بأن PRINCE2 يحدد بشكل واضح جداً مسؤوليات كل دور في المشروع ويحدد أيضاً متى يجب القيام بهذه المسؤولية (المهمة). يتم تقسيم كل عملية إلى عدة أنشطة (مشابهة إلى العمليات في دليل PMBOK®)، كل واحد منها يذكر فيها المخرجات المتوقعة، والمسؤوليات المطلوبة ضمنها لكل دور، ومتى يجب تنفيذها.
لقد قام مدربونا بإقامة العديد من الدورات التدريبية لـ PRINCE2 خارج المملكة المتحدة و منها آسيا خلال السنوات الأخيرة وكان الكثير من المشاركين على دراية ومعرفة بدليل PMBOK®. وكلما سألناهم أي نموذج عمليات يجدونه أسهل للفهم والتطبيق، كان الجواب من دون استثناء تقريباً: PRINCE2.
الخلاصة كانت بعد حضور دورة تدريبية لـ PMP® خلال خمسة أيام، أن المشاركين وعلى الرغم من المنهاج الجيد إلا أنهم غالباً ما يلاحظوا أن فهمهم ومعرفتهم لما يتوجب القيام به في مشاريعهم لم يختلف كثيراً عما كان عليه قبل الدورة. ربما يرجع هذا الأمر إلى سوء نوعية التدريب بهذا الموضوع، ولكن أظن أنه أيضاً قد يعود إلى أن عدم وجود مسؤوليات واضحة في دليل PMBOK® وإلى الطبيعة المعقدة بشكل مفرط للعمليات المحددة والمعرفة فيه.
دليل PMBOK®: نقاط الضعف
أحد نقاط الضعف هو عدم وجود مسؤوليات محددة لأعضاء "فريق إدارة المشروع". يتم تعريف هذا بشكل غامض كأعضاء فريق المشروع القائمين بأنشطة إدارته بشكل مباشر[8].
لقد رأينا بالفعل كيف أنه في PRINCE2 يتم تعريف تسعة أدوار مختلفة لفريق إدارة المشروع، كل واحد منها معرف بشكل واضح ومرفق بقائمة دقيقة للمسؤوليات. والمشكلة مع نهج دليل PMBOK® هو أن العديد من هذه المسؤوليات قد تركت منقوصة، لأنها ببساطة لا تعرفنا بوضوح من هم الأفراد المسؤولين.
نقطة الضعف الثانية هو الوصف المفرطة في التعقيد والتفصيل لبعض العناصر. التعقيد هو دائماً عامل إعاقة وتأخير ولا يقدم العون والمساعدة، وكما ذكر للتو أعلاه، هناك أدلة غير مؤكدة قد توحي بأن دليل PMBOK® بهذا لا يسدي لنفسه معروفاً. مثال صغير عن هذا موجود داخل القسم الذي يصف خطة إدارة التكلفة حيث يشير إلى أن الخطة قد تحدد مستوى الضبط ليتم من خلاله تقريب تقديرات تكلفة النشاط صعوداً وهبوطاً. برأيي هذا التفصيل ليس مهماً إن نظرنا للأمور نظرة شمولية. من ناحية أخرى، كون هذا الدليل هو دليل معرفي ربما ظن الكُتاب أنهم ربما لا يستطيعون ترك هذا التفصيل بدون ذكره.
بما أن الدليل قد كتب من كتاب من أمريكا الشمالية في المقام الأول (لا ننس أن PMI هي مؤسسة في أمريكا الشمالية) فهو حتماً هو مكتوب من منظور أمريكا الشمالية، وهكذا فإن نقله وترجمته على أرض الواقع إلى ثقافات مختلفة ليس بالأمر السهل.
فكثيراً ما تختلف ممارسات الموارد البشرية بين البلدان والثقافات ومحاولة تطبيق بعض التوصيات المدرجة في دليل PMBOK® قد لا تعمل خارج موطنها الأصلي أمريكا الشمالية. نشير هنا إلى مثال وهو درج تاكمان الذي يشير إلى نموذج يستخدم في وصف كيفية تطوير الفرق من خلال خمس مراحل. النموذج نفسه يعد قديماً جداً (عام 1965) ولا يعالج مثلاً الهيكليات الحديثة لفرق العمل التي تتألف من فرق افتراضية تعمل في مناطق زمنية مختلفة وتستعمل لغات مختلفة.
PRINCE2: نقاط الضعف
إن أكبر نقطة ضعف في PRINCE2 هو افتقارها إلى الأدوات والتقنيات. ففي الواقع يصف PRINCE2 اثنتين من التقنيات بكثير من التفاصيل، وهما أسلوب مراجعة الجودة وأسلوب التخطیط بناء على المُنْتَج. ودمجت هذه الأخيرة في أنشطة PRINCE2 لتطوير الخطط.
من ناحية أخرى ينص دليل PRINCE2 بوضوح في مقدمته أن هناك العديد من تقنيات التخطيط والتحكم المثبتة والمجربة (مثل تحليل المسار الحرج وتحليل القيمة المكتسبة) والتي وثقت جيداً في مصادر اخرى وبهذا لا تحتاج إلى تكرارها في دليل PRINCE2[9].
الخلاصة
إن أي عامل بأي حرفة يتأكد دائما أنه يملك الأدوات اللازمة في حقيبة العدة.
في الحقيقة إن إدارة المشاريع لا تختلف عن هذا المثال كثيراً. كما حاولت أن أشرح في هذه المقالة، هناك نقاط قوة ونقاط ضعف في كل من دليل PMBOK® ودليل PRINCE2 ويجب على الممارسين لإدارة المشاريع أن يتعلموا أي "أداة" سيكون من الأفضل استخدامها حسب الظروف المحيطة. وأود أن ألخص هذه الفكرة كما يلي.
إذا كنت تريد وصفاً مفصلاً لكثير من الأدوات والتقنيات المفيدة للغاية لمساعدتك في إدارة المشروع بشكل أفضل، فأنت بحاجة إلى استخدام دليل PMBOK®. ومع ذلك، فإن نموذج العمليات البسيط نسبياً لـ PRINCE2 ينص بوضوح ما هي القرارات لإدارة هذا المشروع التي يجب اتخاذها، وعلى يد من ومتى. ولذلك فإنني أوصي باستخدام نموذج عمليات PRINCE2 نظراً لبساطته وإمكانية تطبيقه على جميع المشاريع.
ولتحديد قائمة مفصلة من المسؤوليات لمجموعة واسعة من الأدوار في إدارة المشاريع، يعود PRINCE2 مرة أخرى ليكون الخيار المفضل وذلك ببساطة لأن دليل PMBOK® لا يُعَّرف معظم هذه الأدوار.
إحدى نقاط القوة الرئيسية في PRINCE2 هو تركيزها على حالة العمل لتسيير ودفع عملية صنع القرار على المشروع. وهذا يساعد على ضمان أن المشاريع لا تزال تلاحظ وتدرك الفوائد المرجوة التي تعمل على تحقيقها، وبهذا يتحقق ضمان العائد على الاستثمار. ونجد أن قرارات "الاستمرار / التوقف" ستتخذ نتيجة للمراجعة لحالة العمل المحدثة يتطلب استخدام مراحل الإدارة.
وأخيراً فإن التحديات التي تنطوي عليها إدارة المشاريع الحديثة كثيرة. وهناك الكثير من الكتب والمراجع والمنهجيات متوفرة للمساعدة، حاولت في هذه المقالة أن أركز على اثنين منها فقط، دليل PRINCE2 ودليل PMBOK® وحتى أن الأخير يذكر صفحاته الأولى: "هذا المعيار يعتبر دليلاً توجيهياً أكثر من كونه منهجية محددة. ويمكن للمرء أن يستخدم المنهجيات والأدوات المختلفة على سبيل المثال منهجية التطوير المرن (agile)، أو منهجية الشلال (waterfall)، أو منهجية برنس2 (PRINCE2) لتنفيذ إطار عمل إدارة المشروعات" [10]، وأنا أتفق تماماً مع هذه النقطة.
المراجع:
[1] دليل PMBOK®، الصفحة 418
[2] دليل PMBOK®، الصفحة 47
[3] دليل PMBOK®، الصفحة 60
[4] PRINCE2 ، الصفحة 22-28
[5] دليل PMBOK®، الصفحة 54
[6] دليل PMBOK®، الصفحة 69
[7] PRINCE2 ، الصفحة 269-275
[8] دليل PMBOK®، الصفحة 555
[9] PRINCE2 ، الصفحة 9
[10] دليل PMBOK®، الصفحة 2
PMP علامة مسجلة لمؤسسة معهد إدارة المشروعات
PMBOK® Guide علامة مسجلة لمؤسسة معهد إدارة المشروعات
