(PMP وCAPM هي علامات مسجلة لمؤسسة معهد إدارة المشروعات)
تمهيد:
مؤخراً أصبح تحصيل شهادات أخرى في إدارة المشاريع أسهل لحاملي احدى شهادتي معهد PMI® (إن PMI علامة مسجلة لمؤسسة معهد إدارة المشروعات) ففي عام 2014 خففت AXELOS هيئة اعتماد PRINCE2® من المتطلبات المسبقة من أجل التقدم لاختبار PRINCE2 درجة الممارس. (PRINCE2® هي علامة تجارية مسجلة لـ AXELOS المحدودة).
الآن إن كنت أحد حاملي شهادات PMP أو CAPM فسيمكنك الآن التقدم لاختبار PRINCE2 درجة الممارس، دون المرور باختبار درجة التأسيس. ففي السابق كنت ستحتاج الى أن تجتاز اختبار درجة التأسيس بنجاح قبل التقدم لاختبار الممارس. وهذا يعني أنه إذا كنت من حاملي PMP أو CAPM فإن لديك الآن طريقاً سريعاً للحصول على شهادة PRINCE2.
ستكون هذه المقالة مفيدة إذا كنت تحمل بالفعل احدى شهادتي PMP أو CAPM وتفكر في التقدم لاختبار PRINCE2 درجة الممارس لإغناء مؤهلاتك الاحترافية. ففي الحالة يفترض أن لديك بالفعل مستوى جيد من المعرفة بكتاب PMBOK® الدليل المعرفي لإدارة المشروعات[1] ("PMBOK® Guide " هو علامة مسجلة لمؤسسة معهد إدارة المشروعات) والذي تقوم عليه كل من امتحاني PMP وCAPM. ومع ذلك، حتى لو كنت لا تملك مثل هذه المعرفة ستجد أن هذه المقالة مفيدة لمساعدتك على تطوير مفهومك لأفضل الممارسات في إدارة المشاريع.
PRINCE2 وPMBOK Guide®
إذا كنت تقيم في المملكة المتحدة، فأنت بالتأكيد على دراية بـ PRINCE2 [2]. إنها إطار عمل لإدارة المشاريع طورت أصلاً في عام 1996 من قبل الحكومة البريطانية لاستخدامها بإدارة مشاريع القطاع العام. ومنذ ذلك الحين أصبحت أكثر شعبية وممارسة، محققة انتشاراً واسع النطاق دولياً في كل من القطاعين العام والخاص. على الرغم من أن أول اصدار لها كان في العام 1996، فإن أسلافها لديهم تاريخ أطول بكثير يعود تاريخها إلى أواخر عام 1970.
PRINCE2 هي إطار عمل قائم على العمليات التي تصف مجموعة مرنة من الضوابط التي يمكن للمنظمات أو الشركات استخدامها للمساعدة في التخطيط وإدارة والتحكم بمشاريعهم. وهي تصف وتوفر دورة حياة إدارة المشاريع بشكل عام، التي تصف كل خطوة يتعين القيام بها أثناء المراحل المختلفة في حياة المشروع.
ومن قبيل الصدفة أن قام معهد إدارة المشروعات (PMI) قد قام أيضاً بإصدار الطبعة الأولى من دليل PMBOK® في عام 1996. ودليل PMBOK® يُوثق مجموعة من المصطلحات القياسية والمعرفة والمبادئ التوجيهية لإدارة المشروع. وبالإضافة إلى ذلك فهو يصف مدونة الأخلاقيات والسلوك المهني التي توصي كيف ينبغي أن يحكم سلوك وممارسات مديري المشاريع المحترفين.
على الرغم من أن معهد إدارة المشروعات (PMI) قد بدء في الولايات المتحدة الأمريكية، ولكنه الآن يعتبر منظمة عالمية لديها فروع (مجموعات من أعضاء) في العديد من البلدان في العالم.
التنافس على من يكون المعيار العالمي؟
إذا كنت المهتمين بهذه الأمور فلا بد أنك قد سمعت أن كلاً من PRINCE2 و PMBOK® تتنافسان لتكونا المعيار العالمي. كما سنرى فهذا الأمر غير دقيق، ولكن في الواقع يمكن اعتبارهم كأدوات مكملة والتي يمكن استخدامها على حد سواء لإنجاح المشاريع.
يصف دليل PMBOK® المعرفة التي سيجدها بشكل عام مدراء المشاريع مفيدة عند إدارة المشروع. وهذا يعني أنه يقدم وصفاً شاملاً عن الأدوات والتقنيات، ويعطى إرشادات حول كيفية استخدام كل أداة أو تقنية في إطار عمليات لدعم أفضل الممارسات في كل مجال معرفي.
من ناحية أخرى يصف PRINCE2 اثنتين فقط من التقنيات. فبدلاً من أن يكون دليلاً معرفياً مثل دليل PMBOK®، فإن PRINCE2 يهتم بشكل أساسي بوصف ما يجب القيام به للمشروع، بواسطة من ومتى. وهو لا يركز على كيفية القيام بذلك. بدلاً من ذلك يصف PRINCE2 نموذج العملية التي يمكن تطبيقها بسهولة على أي مشروع.
لذلك وعوضاً عن القول بأن PRINCE2 ودليلPMBOK® يمثلان معيارين متنافسين، فمن الأفضل ربما أن نقول بأنهما منهجين متكاملين لإدارة المشاريع: حيث يقدم PRINCE2 الوصف الدقيق لخطوات دورة حياة المشروع بينما يوفر دليل PMBOK® المعرفة التفصيلية عن الأدوات والتقنيات.
بعض الملاحظات المثيرة للاهتمام
لو قمت بقراءة دليل PRINCE2 (إدارة المشاريع الناجحة مع PRINCE2) ودليل PMBOK® فسوف تتفاجأ كم تتداخل مع بعضها على الرغم من الاختلافات في التسميات والمصطلحات. أعتقد أن هذا لا ينبغي أن يفاجئنا لأن كلاهما وعلى حد سواء يركز على إدارة المشاريع.
يمكنك أن تلاحظ هذا عند النظر الى محاور الجودة والمخاطر في PRINCE2. يمكن ربط هذه بكل من المجالات المعرفية للجودة وإدارة المخاطر من دليل PMBOK®.
هناك شيء واحد ستلاحظه غالباً عند المقارنة بين الاثنين وهو مقدار تركيز PRINCE2 بالمقارنة مع دليل PMBOK®، على فوائد المشروع أي العائد على الاستثمار (سواء كانت مالية أو غير ذلك). نجد في PRINCE2 أن إدراك الفوائد مقابل التكاليف والجداول الزمنية والمخاطر تنبع من جوهر PRINCE2. فهذا الإدراك والمعرفة هو الذي يحرك عملية صنع القرار في مشروع PRINCE2.
قد تلاحظ أيضا أن في مقدمة دليل PMBOK® يتحدث عن كيف يحتاج مدير المشروع إلى تحقيق التوازن بين ستة قيود: الجدول الزمني والميزانية والجودة والنطاق والمخاطر والموارد. يمكنك أن تقرأ التفاصيل حول كل من هذه القيود في كل من المجالات المعرفية الستة ذات الصلة من دليل PMBOK®.
من ناحية أخرى يشير PRINCE2 إلى أول خمسة من هذه القيود ولكن ليس إلى الموارد. ففي PRINCE2 يتم التعامل مع الموارد كجزء من تكاليف القيام بالمشروع. ولكنها بالمقابل تشير إلى قيد سادس وهو الفوائد. بحيث يتم إعطاء الفوائد حيزاً مهماً في PRINCE2 بالمقارنة مع دليل PMBOK®.
إن العديد من الأدوات والتقنيات التي من المرجح أنك ستكون على دراية بها من دليل PMBOK® مفيدة جداً إذا كنت تعمل كمدير مشروع. ستلاحظ هذا بشكل خاص عند فهمها ومعرفة كيفية تطبيقها. من ناحية أخرى يقوم PRINCE2 بوصف تقنيتين، الأولى تقنية التخطيط بناء على المُنْتَج والثانية تقنية أو أسلوب مراجعة الجودة.
نجد في دليل PMBOK® العشرات من الأساليب والتقنيات إما موصفة ومشروحة أو مشار إليها. وفي هذا السياق فإن دليل PMBOK® يوفر دليلاً شاملاً لـ "كيف يمكن" أكثر بكثير من دليل PRINCE2. كانت وجهة النظر التي اتخذتها مجموعة مؤلفي دليل PRINCE2 هو أن هذه الأدوات والتقنيات العامة قد تم وصفها وشرحها على نحو موسع وكافٍ في العديد من المراجع الأخرى (مثل دليل PMBOK®)، وبالتالي فإنه ليس من الضروري تكرارهم لهم في دليل PRINCE2 ا[3].
هيكلية PRINCE2 ودليل PMBOK®
أحد أهم الأشياء وأولها التي ستتعلمها عن PRINCE2 هو أنه يتكون من أربعة عناصر متكاملة ومدمجة: المبادئ، المحاور، العمليات والتكييف ليتناسب مع احتياجات المشروع.
المبادئ
المبادئ في PRINCE2 هي الأسس التي يستند كل شيء آخر فهي المبادئ الشاملة والالتزامات التوجيهية التي تدعم كل شيء آخر في PRINCE2. بالمقابل لا توجد هناك مبادئ في دليل PMBOK®.
المحاور مقابل المجالات المعرفية
في PRINCE2 هناك سبعة محاور. والمحاور تُعَّرف أوجه إدارة المشاريع التي ينبغي التطرق إليها باستمرار، وتتطلب معاملة خاصة حتى تكون عمليات برنس 2 فعالة. إن مفهوم المحاور في PRINCE2 مشابه لمفهوم المجالات المعرفية في دليل PMBOK® والتي تجمع عمليات إدارة المشروع حسب موضوعات متطلباتها المعرفية. وكما ترون من الرسم البياني، ليس هناك من ربط مباشر وواضح بين محاور PRINCE2 السبعة وبين المجالات المعرفية العشرة لدليل PMBOK®. في الواقع لا يمكن ربط المجال المعرفي (المشتريات) إلى أي محور في PRINCE2 فهذه الأخيرة لا تغطي هذا الجانب.
العمليات مقابل مجموعات العمليات
وأيضاً في PRINCE2 هناك سبع عمليات. وتُعَّرف العملية بأنها "مجموعة منظمة من الأنشطة المصممة لتحقيق هدف معين. تأخذ العملية واحداً أو أكثر من المدخلات المحددة، وتحولها إلى مخرجات محددة". تقسم كل عملية في PRINCE2 إلى عدة الأنشطة التي يمكن تشغيلها بشكل متسلسل أو على التوازي وتعرف بأنها "مجموعة من الإجراءات الموصى بها مصممة لتحقيق نتيجة معينة" [4]. ويوجد هناك واحد وأربعون نشاطاً في PRINCE2.
لذا فالنشاط في PRINCE2 هو مشابه جدا لتعريف دليل PMBOK® للعملية بأنها "عبارة عن مجموعة من الإجراءات والأنشطة المرتبطة فيما بينها يتم تنفيذها لإخراج منتج أو خدمة أو نتيجة" [5] يقوم دليل PMBOK® بربط العمليات السبع وأربعون في خمس مجموعات من مجموعات العمليات وذلك بجمعها جمعاً منطقياً أي يتوقف ذلك على نوع العمل الذي تتكفل به.
بشكل عام تشكل العمليات السبع في PRINCE2 دورة حياة كاملة لإدارة المشاريع. يمكنك تطبيقها على أي مشروع بأي نوع وأي حجم. تفسر العمليات بوضوح ما يتوجب عليك القيام به منذ البداية وأثناء المشروع وعند نهايته.
للوهلة الأولى قد تعتقد أن مجموعات العمليات في دليل PMBOK® تمثل مراحل دورة حياة المشروع. فأسماؤها توحي أنها تتم في تسلسل محدد: البدء والتخطيط والتنفيذ والمتابعة والتحكم، وأخيراً الإغلاق. ومع ذلك بإلقاء نظرة أقرب فإننا نجد من الواضح أن مجموعات العمليات لا يجب الخلط بينها وبين مراحل دورة حياة المشروع [6].
نقطة خلاف أخرى بين العمليات في PRINCE2 ومجموعات العمليات في دليل PMBOK® وهي معالجة ما تطلق عليه PRINCE2 اسم المراحل الفنية، ونجد أن دليل PMBOK® يطلق عليها مراحل، ووفقاً لدليل PMBOK® يمكن تقسيم المشروع إلى مراحل، وسيتم تطبيق كافة مجموعات العمليات خلال كل مرحلة [7].
على صعيد آخر يميز PRINCE2 بين "المراحل الفنية" و"المراحل الإدارية"[8]. يتم من خلال المراحل الإدارية (انظر القسم أدناه حول مبدأ "إدارة على مراحل") تنفيذ ست من العمليات السبع (ويتم تنفيذ السابعة قبل أن يتم بدء العمل في المشروع). ثلاثة من العمليات في PRINCE2 يتم تأديتها مرة واحدة فقط، قبل تنفيذ المشروع، وواحدة أثناء بدء المشروع وواحدة عند نهاية المشروع.
مبادئ إدارة المشاريع
لا يذكر دليل PMBOK® شيئاً عن المبادئ. وعلى النقيض فإن PRINCE2 هو مصمم على أساس الاعتماد على المبادئ. باختبار بسيط يمكنك معرفة إن كان المشروع هو مشروع PRINCE2 أم لا، وذلك بتحديد إن كان يتم تطبيق المبادئ السبعة أم لا [9].
وينص دليل PRINCE2 على أن هذه المبادئ هي شاملة عامة وشاملة، وبهذا يمكننا تطبيقها على جميع المشاريع، بغض النظر عن الثقافة [10]. إن لدى هذه المبادئ القدرة على التحقق الذاتي وقد ثبت هذا في الممارسة العملية على مدى سنوات عديدة. وهي تعمل بالتمكين أيضاً، مما يعني أنه إذا كنت تطبقها على المشروع فسيكون لديك فرصة أفضل للنجاح.
لذلك دعونا نلخص بإيجاز ما الذي يعنيه كل واحد من المبادئ في PRINCE2.
مبررات استمرارية الأعمال
هذا المبدأ الأول مبني على أساس أن المشروع يتم على أساس قرارات استثمارية سليمة. وهذا يعني وجود حالة عمل (Business Case) التي توفر فهماً وتصوراً واضحاً للعائد على الاستثمار (الفوائد) مقابل التكاليف والمخاطر. يقول دليل PRINCE2 أن هذه الفوائد لا تحتاج إلى أن تكون مالية (على الرغم أن هذا سيساعد بالتأكيد قرار الاستثمار) ولكنها يجب أن تكون قابلة للقياس [11].
إذا كنت قد عملت سابقاً في مشروع PRINCE2 فستعرف ما هو مدى أهمية مفهوم دراسة الجدوى. حتى المشروع ذو الطبيعة الإلزامية (مثل الامتثال لتشريعات جديدة) ستحتاج إلى حالة عمل لتحدد الخيارات المختلفة التي يمكن اعتمادها ومعرفة ما قد تكون عليه التكاليف والمخاطر والفوائد المتوقعة.
في دليل PMBOK® ، يتم استخدام دراسة الأعمال (Business Case) في "تحديد ما إذا كان المشروع يستحق الاستثمار المطلوب"، و"تُستخدم عادة لصنع القرار من قبل المديرين أو المسؤولين التنفيذيين فوق مستوى المشروع" [12]. هذا التعريف لدراسة الأعمال في دليل PMBOK® قريب جدا لتلك في PRINCE2.
ومع ذلك، فإن استخدامها مختلف جداً. ففي PRINCE2 فإن حالة العمل المحدثة تستخدم للمساعدة عمليات اتخاذ القرار خلال المشروع وتحديد خيارات الاستمرار أو عدم الاستمرار فيه. وهذا يضمن أن يظل المشروع استثماراً مجدياً. بينما يجب إغلاق المشروع قبل الأوان إذا لم يعد كذلك.
أما في دليل PMBOK® فإن دراسة الأعمال "يمكن مراجعتها دورياً للتأكد من أن المشروع هو على الطريق الصحيح" [13]. في دليل PMBOK® يتم تزويدك بدرجة أقل بتوجيهات بشأن كيفية استخدام دراسة الأعمال على المشروع بالمقارنة مع PRINCE2. بالتأكيد فإن دراسة الأعمال في دليل PMBOK® ليست هي محرك اتخاذ القرارات كما هي الحالة في PRINCE2.
التعلم من التجربة
ربما كان البعض منكم قد عمل في منظمات أو شركات كانت تحاول باستمرار تحسين إدارة مشاريعهم. هذا ما يمثله هذا المبدأ. فالأمر يتعلق بضمان أن نتجنب تكرار أخطاء الماضي وأن نُضّمِن فقط الأشياء التي نفذت جيداً من المشاريع السابقة. ويتم ذلك عن طريق سجل الدروس وتقرير الدروس. هناك علاقة مباشرة هنا مع الدروس المستفادة في دليل PMBOK® والتي تعد واحدة من أهم مصادر العملية التنظيمية.
أدوار ومسؤوليات محددة بوضوح
عليك أن تعرف أيضا مجرد كم هو مهم وأساسي أن تكون مسؤولياتك في العمل واضحة. إن التوصيف الوظيفي الواضح هو دائماً جيد ومفيد. يأخذ PRINCE2 وجهة نظر مفادها أن الأشخاص الذين يتخذون القرارات حول المشروع (أي فريق إدارة المشروع) هم في حاجة إلى تكوين معرفة وفهم واضح عن ماهية مسؤولية كل واحد منهم[14]. تم تناول هذا الأمر هذا في دليل PMBOK® في المجال المعرفي لإدارة الموارد البشرية.
الإدارة بالمراحل
ولذلك يوصي PRINCE2 بتقسيم المشروع إلى عدد من "المراحل الإدارية". وهذه المراحل تسلسلية، وتتزامن كل مرحلة مع قرار من قبل المدير التنفيذي بالاستمرار أو التوقف. أي هل نستمر بالمشروع ونكمل للمرحلة التالية أم نغلق المشروع قبل موعد الإغلاق المخطط. وبالتالي فإن هذا النهج يقلل من المخاطر عند اتخاذ القرارات الاستثمارية. يُلزمك PRINCE2 بأن إدراج مرحلتين إداريتين على الأقل في مشروعك. بإحداها ينفذ أغلب التخطيط قبل المشروع (على غرار مجموعة عمليات التخطيط في دليل PMBOK®)، والمرحلة الثانية أو المراحل التالية يتم فيها تطوير المخرجات (والتي تعرف في PRINCE2 باسم المنتجات).
يجب أن لا نخلط بين ما تدعوه PRINCE2 "مراحل إدارية" مع ما يسميه دليل PMBOK® "مراحل". في دليل PMBOK® المرحلة هي وسيلة لتقسيم مشروع معقد كبير إلى أجزاء أصغر أكثر قابلية للإدارة. ولكن هذه المراحل لا تتطابق أو تتزامن بالضرورة مع أي من نوع من القرارات بالاستمرار أو التوقف كما هو الحال في نهاية المرحلة الإدارية في PRINCE2.
يشير PRINCE2 أيضاً إلى "المراحل الفنية" والتي تراها مختلفة عن "المراحل الإدارية"[15]. إذا كنت تقوم بتشغيل مشروع تقني (دعنا نقول مشروع IT)، ثم سيكون لديك حتما عدة مراحل فنية (مثل تحليل المتطلبات، ومرحلة التصميم ومرحلة التطوير والاختبار، الخ) وهذه المراحل بالأساس مبنية حسب الطابع التقني لهذا المشروع وهي غالباً تتداخل مع بعضها.
الإدارة بالاستثناء
ليست هناك علاقة بين "الإدارة بالاستثناء" وبين أي شيء في دليل PMBOK®. في حين أنه في دليل PMBOK® يمنح مدير المشروع السلطة لتخطيط وتنفيذ المشروع عن طريق ميثاق المشروع الموافق عليه[16]، أما في PRINCE2 فإن سلطتكم كمدير مشروع تتم عن طريق تفويضك كل مرحلة على حدة من قبل لجنة إدارة المشروع (لجنة مؤلفة من ممثلين عن كل من المصالح التجارية والمستخدمين والموردين). إن لجنة إدارة المشروع في PRINCE2 هو سلطة الرئيسية لاتخاذ القرارات في المشروع [17].
يمنح التفويض للسلطة في PRINCE2 أيضاً حسب مستويات فريق إدارة المشروع ويمنح التفويض حسب هوامش التجاوز المسموح. يمكنك تعيين هوامش التجاوز المسموح للوقت والتكلفة والنطاق والمخاطر والجودة والفوائد. وفي الوقت الذي يمكن فيه التنبؤ بأنه سيكون هناك انحراف عن مستويات الهامش المسموح سيدعى هذا الموقف باسم "استثناء" ويجب تصعيد هذا الأمر للمستوى الأعلى من الإدارة.
يصف PRINCE2 أيضا 3 مستويات لفريق إدارة المشروع:
- مستوى التوجيه (ممثلة في لجنة إدارة المشروع) الذي يأخذ القرارات الكبرى حول المشروع (مثل الاستمرار أو إيقاف المشروع واغلاقه)، ويخصص الموارد (الأشخاص والأموال والمعدات الخ)
- مستوى الإدارة (ممثلة في دور مدير المشروع) التي تتمثل بالإدارة اليومية للمشروع في كل مرحلة.
- ومستوى التسليم (ممثلة في مدراء الفرق) وهي تلك التي تصمم وتبني المنتجات (المخرجات) التي تم تحديدها من قبل المستخدمين [18].
هذه هي المستويات الثلاثة لفريق إدارة المشروع.
يوجد هناك مستوى رابع وهو أعلى مستوى ويعرف باسم إدارة المؤسسة أو البرنامج، وهو الذي يحدد هوامش التجاوز المسموح للجنة إدارة المشروع، ولكن لا يعتبر هذا المستوى على أنه جزء من فريق إدارة المشروع. لا يحوي دليل PMBOK® على مفهوم "مستويات الإدارة" على الرغم من أنه يشير إلى تسلسلات هرمية للإدارة عند مناقشة الهياكل التنظيمية [19].
توفر "الإدارة بالاستثناء" في PRINCE2 فائدة كبيرة للأفراد الذين يشكلون لجنة إدارة المشروع لأنه يوفر وقتهم [20]. والافتراض في PRINCE2 هو أن أعضاء لجنة إدارة المشروع هم بطبيعة الحال أشخاص مشغولين ولديهم جدول أعمال مزدحم بالأساس، وربما كانت مرتبتهم الوظيفية في المؤسسة أو الشركة عالية. "فالإدارة بالاستثناء" ستمكنهم من الاحاطة بمسير العمل وأخذ القرارات الرئيسية ولكن من دون حاجة لعقد اجتماعات مرحلية منتظمة. ويعود الفضل بهذا للتقارير المنتظمة من الشخص الذي يلعب دور مدير المشروع والتي يزودهم بها خلال أو أثناء في مراحل مفصلية الرئيسية، مثل قرارات الاستمرار أو التوقف. مع الأخذ بعين الاعتبار أنه وخلال بعض المراحل قد يكون من الضروري عقد اجتماع مع لجنة إدارة المشروع.
التركيز على المنتجات
يركز PRINCE2 على تعريف وتسليم المنتجات المتخصصة (تسمى التسليمات في دليل PMBOK®). إن التخطيط وتقدير العمل والموارد والوقت والتكلفة يمكن أن يحدث عند تعريف وتحديد هذه المنتجات. يشير النطاق (Scope) في PRINCE2 إلى جميع المنتجات المتخصصة التي سيتم تسليمها. يشكل النطاق أحد الخطوط المرجعية للمشروع، تماما كما هو الحال في دليل PMBOK®.
تُعَّرف PRINCE2 تقنية (تقنية التخطيط بناء على المُنْتَج) تساعد مدير المشروع على تحديد النطاق والمنتجات المراد تسليمها. وفقط بعد تطبيق هذه التقنية توصي PRINCE2 باستخدام أدوات مثل هيكل تجزئة العمل (WBS) التي تعد أمراً أساسياً لتوجيهات دليل PMBOK® المجال المعرفي لإدارة النطاق[21].
إن كنت تريد تطبيق تقنية التخطيط بناء على المنتج، فأول شيء يجب أن نفعله هو تحديد مُنْتَج المشروع. ويتم ذلك بشكل وصف مُنْتَج المشروع. وهذا التوصيف هو للمنتج النهائي (أو للمخرجات) الذي سيتم تسليمه إلى المستخدمين أو الزبائن في نهاية المشروع. وغالبا ما يتكون من عدة منتجات فرعية أصغر.
إن وصف مُنْتَج المشروع يقوم بشرح وصف عام لتوقعات الجودة الخاصة بالعميل (يتم اعتبار هذه كمتطلبات عامة) وانطلاقاً من هذه يمكن استخلاص مجموعة من معايير القبول. وترد معايير القبول في دليل PMBOK® في بيان نطاق المشروع [22]. كما يقوم وصف مُنْتَج المشروع بشرح وتوصيف نطاق المشروع لأنه يحدد كل مُنْتَجات المشروع الرئیسیة المطلوب تسليمها [23].
التكيف مع البيئة الخاصة بالمشروع
لا تصدق كل المبالغات التي قد تكون قد قرأتها، وخصوصاً من أنصار طريقة الأساليب السريعة (Agile) بأن PRINCE2 هو منهجية بيروقراطية أو روتينية. قد يصبح كذلك! وذلك عندما يتبع الممارسين له أسلوباً غير عاقل ومهمل أثناء تطبيقهم لإطار العمل هذا. في الواقع فإن PRINCE2 هو نهج براغماتي وعملي للغاية لإدارة المشاريع. وهو يقر بأن المشاريع تختلف من حيث الحجم والمخاطر ودرجة التعقيد، وهي تعمل أيضاً في سياق عوامل ثقافية وتنافسية وتنظيمية مختلفة. ستتأثر مشاريعك بهذه العوامل وأنت كمدير للمشروع ستحتاج إلى أن تأخذها بعين الاعتبار عند قيامك بالتخطيط وإدارة المشروع. ومن هنا ينبع مبدأ التكییف.
بالتالي يمكن أن يُنظر إلى PRINCE2 على أنه مجموعة من أفضل الممارسات لإدارة المشاريع الحديثة، التي تحتاج إلى أن تُكيفها لتتناسب مع الاحتياجات الخاصة لكل مشروع.
يأخذ دليل PMBOK® وجهة نظر مماثلة فهو يصف كيف تحتاج "العوامل المحيطة بالمشروع" (على سبيل المثال الاستراتيجية التنظيمية وثقافة المنظمة وهيكلها التنظيمي والضغوط التنافسية والسوقية) لأن تُؤخذ في الاعتبار عند إنشاء المشروع. ويذكر أيضا في مقدمته أن المعرفة الموصوفة في الكيان المعرفي الشامل لإدارة المشروعات "يُنظر إليه بشكل عام باعتباره ممارسة جيدة" مما يعني أن "المعرفة والممارسات المذكورة تنطبق على معظم المشروعات في معظم الوقت" [24]. ويمكننا القول أن "الممارسة الجيدة" لا تعني أن المعرفة المذكورة ينبغي أن تطبق دائما تطبيقًا موحدًا على جميع المشروعات[25]، ولكن يقع على عاتق فريق إدارة المشروع تحديد ما هو مناسب في لأي مشروع معين.
وبهذه الطريقة يتشارك كلاً من PRINCE2 ودليل PMBOK® بتقديم فهم مشترك حول الحاجة لتكييف التوجيه الذي تصفه.
أدوار إدارة المشاريع
أحد أوجه الاختلاف الرئيسية التي تمايز PRINCE2 عن دليل PMBOK® هو اختلاف تعريف الأدوار المختلفة لإدارة المشاريع. في دليل PMBOK®، فمن المفترض أن مدير المشروع سوف ينفذ أغلب الإدارة اليومية، وهو بدوره يتبع إلى الجهة الراعية للمشروع [26].
يعرض دليل PMBOK® عدداً من المعنيين بالمشروع (الراعي والعملاء والمستخدمون، والبائعين، والشركاء التجاريون والمجموعات التنظيمية والمدراء الوظيفيون) ولكنه لا يخوض في التفاصيل حول أي من مسؤولياتها في المشروع. وفي المقابل يقوم PRINCE2 بتحديد وتعريف مجموعة واسعة من الأدوار التي تشكل مجتمعة فريق إدارة المشروع، لذلك دعونا الآن نلقي نظرة على هذه الأدوار.
لجنة إدارة المشروع
إن لجنة إدارة المشروع، كما سبق ذكره هو الهيئة أو الجهة الرئيسية لصنع القرار في المشروع. وهو يمنح الموافقة على خطة المشروع وخطط المرحلة، ويلتزم برصد الموارد اللازمة، ويعطي التوجيهات لدور مدير المشروع. وفي المقابل فإنه يتواصل مع ويقدم التقارير لإدارة المؤسسة أو البرنامج. من المهم أن نلاحظ أن الإدارة للجنة إدارة المشروع ليست عملية ديمقراطية، وفي النهاية فإن المدير التنفيذي هو الذي يتخذ القرارات، ويُنصح ويُدعم من الدورين الآخرين، كبير المستخدمين وكبير الموردين[27]. لا يوجد هذا الدور في دليل PMBOK®.
المدير التنفيذي
ويمثل المدير التنفيذي مصلحة العمل في المشروع وهذا الدور هو الأهم في PRINCE2. وذلك بسبب أنه يتخذ القرارات الرئيسية حول المشروع. يقوم المدير التنفيذي بتفويض مسؤولية الإدارة اليومية لمرحلة إلى مدير المشروع عن طريق ھوامش التجاوز المسموح. يكون المدير التنفيذي مسؤولاً عن رصد الاعتمادات المالية لهذا المشروع. وبهذه الطريقة يكون دور المدير التنفيذي مماثلاً لدور راعي المشروع في دليل PMBOK®.
كبير المستخدمين
يمثل كبير المستخدمين احتياجات المستخدمين في المشروع. ويكون هؤلاء أشخاصاً من مؤسسة العميل الذين إما سيستخدمون المُنْتَجات المتخصصة للمشروع لبلورة الفوائد، أو سيشغلون أو يقومون بعمل الدعم والصيانة لهذه المُنْتَجات خلال عمرها التشغيلي [28]. ولهذا فإنه من الواضح أن نرى أن قسم تكنولوجيا المعلومات في شركة ما سيمثل غالباً المستخدمين في المشروع لأنه سيوفر عمليات التشغيل والدعم والصيانة للنظام الجديد (نظام الـ IT) الذي جرى تسليمه في المشروع. يلعب المستخدمون في PRINCE2 دوراً هاماً في تحديد المتطلبات وأيضاً في اختبار المنتجات (مخرجات) حسب تلك المتطلبات. إن هذا الدور غير موجود في دليل PMBOK®.
كبير الموردين
يفترض PRINCE2 أن المشروع يجري وينفذ ضمن "بيئة عميل/ مورد" [29]. وهذا يعني أن العميل (المستخدمون) يحدد احتياجات المشروع، ويدفع لذلك، وتتوقع أن تحصل على عائد على استثماراتها (الفوائد). المورد من ناحية أخرى هو الشخص أو الجماعة أو المنظمة التي ستسلم المنتجات المتخصصة التي تم تحديدها من قبل العميل. يمكن للموردين أن يكونوا جزءاً من مؤسسة العميل (على سبيل المثال قسم تكنولوجيا المعلومات في الشركة) أو أنها قد تكون من مؤسسة مختلفة إذا كان قد تم التعاقد مع جهة خارجية. إن هذا الدور غير موجود في دليل PMBOK®.
مدير المشروع
يكلف هذا الدور في PRINCE2 للشخص المكلف بسلطة ومسؤولية إدارة المشروع على أساس يومي وإنجاز المُنْتَجات المطلوبة في حدود القيود المتفق عليها مع لجنة إدارة المشروع وسوف يُنشئ ويُحَّدث معظم المنتجات الإدارية الستة وعشرون. أما في دليل PMBOK® فيفترض بمدير المشروع الحصول سلطة أكبر من PRINCE2 لأنه في PRINCE2 لديها لجنة إدارة المشروع هي من لديها السلطة الشاملة [30].
ضمان المشروع
يعتبر هذا الدور بدوره لم يتم تعريفه في دليل PMBOK® . ففي حين أن دليل PMBOK® يناقش حوكمة المشروع [31]، هذا لم يتم تعريف باعتبارها مسؤولية محددة لفريق المشروع. وذلك على عكس PRINCE2، ففي PRINCE2 يكون دور ضمان مشروع هو حوكمة المشروع.
ووفقاً لـ PRINCE2 فإنه عندما تحتاج لجنة إدارة المشروع لاتخاذ القرارات المهمة، فإنها تحتاج إلى أن تتأكد (بشكل مستقل عن مدير المشروع) بأن المشروع يدار بشكل صحيح، وأن جودة المنتجات هي على ما ينبغي أن تكون عليه [32].
في PRINCE2، نجد أن كل من الأدوار الثلاثة في لجنة إدارة المشروع لديه مسؤولياته الخاصة لأداء ضمان مشروع. في مشروع صغير من المرجح أن يؤدي هذه المسؤولية الأفراد أعضاء لجنة إدارة المشروع بأنفسهم، ولكن في مشاريع أكبر فمن المرجح أن يتم تفويض هذه المسؤولية لأشخاص آخرين. الشيء الرئيسي حول هذا الدور هو أنه يجب أن يكون مستقلاً عن مدير المشروع.
دعم المشروع
إنه دور إداري يكون مسؤولاً عن تقديم وإدارة التكوين، والمهام الإدارية، وتقديم المساعدة مع استخدام الأدوات. دور إداري في فريق إدارة المشروع. يمكن أن يكون دعم المشروع في صورة نصيحة ومساعدة باستخدام أدوات إدارة المشروع، والإرشادات، والخدمات الإدارية مثل حفظ الملفات. قد يتم تنفيذ هذا الدور في PRINCE2 من قبل مدير المشروع أو أن يمكن أن يفوض لأشخاص آخرين. وفي الحالة الأخيرة فإن الافتراض هو أنها تأتي من مكتب إدارة المشاريع [33]. إن دور مكتب إدارة المشروعات (PMO) معرف أيضاً في دليل PMBOK®.
مدير الفريق
يعمل دور مدير الفريق في PRINCE2 ضمن مؤسسة الموردِّ ويتبع مدير المشروع وأيضاً الى كبير الموردين (البائعين حسب دليل PMBOK®) حسب التسلسل الهرمي في مؤسسة الموردِّ. يقوم هذا الدور بإدارة الأشخاص الذين يعملون لتسليم المنُتْجَات المتخصصة في المشروع بالنيابة عن المورد[34].
لا يُعًّرف دليل PMBOK® هذا الدور. عوضاً عن ذلك، فهو يصف الحاجة لمدير المشروع بتكوين وتجميع وقيادة الفرق. يُذكر هذا في المجال المعرفي إدارة الموارد البشرية [35].
سلطة التغيير
يتمثل دور سلطة التغيير بقيام أفراد محددين باتخاذ القرارات حول طلبات التغيير. سيتم تنفيذ هذا الدور من قبل المستخدمين، ويمكن أن يكون المنفذين من أشخاص ممثلين لجانب الأعمال (Business side). ومن المرجح أن يشارك الموردون في المناقشات حول التغييرات، من خلال تقديم توقعات للجهد والوقت والتكاليف المترتبة على تنفيذه.
في الحالة الافتراضية في PRINCE2 تؤدي لجنة إدارة المشروع هذا الدور على الرغم من أنه يمكن تفويضه إذا أصبح يولد الكثير من العمل[36]. هذا الدور يعادل مجلس التحكم في التغيير (CCB) في دليل PMBOK®.
إذاُ وبشكل عام تقوم PRINCE2 بتعريف تسعة أدوار مختلفة لفريق إدارة المشروع، بالمقارنة يقوم دليل PMBOK® بتعريف اثنين فقط. وواحدة من هذه (الراعي) يعطى وصفاُ مقتضباً في دليل PMBOK®. يأتي PRINCE2 بتوصيف مفصل لمسؤوليات الأدوار المختلفة، حتى أنه يشير إن كان هذا الدور مسؤولاً عن إنشاء أو مراجعة أو حتى الموافقة على منتجات إدارية. أما هذه المسؤوليات فلا وجود لها في دليل PMBOK® .
المنتجات الإدارية والمخرجات
فمن الممكن أن ننظر إلى كل نشاط في PRINCE2، وكل من العمليات في دليل PMBOK® على أنها صناديق سوداء. فيما لو كنت تريد تنفيذ أحدها فإنك ستحتاج إلى واحد أو أكثر من المدخلات، والتي تستخدم بعد ذلك بطريقة (أو طرق) معينة لإنشاء أحد المخرجات أو بعضها. يشير PRINCE2 إلى هذه النواتج على أنها "منُتْجَات إدارية " ويوجد ستة وعشرون منها في PRINCE2.
في PRINCE2 لا تخلط بين المنُتْجَات الإدارية وبين قوالب المستندات. ففي PRINCE2 لا يُحَدد شكلها أو صيغتها ويُترك الأمر لكم لاتخاذ القرار بهذا الشأن وذلك تبعاً لاحتياجات المشروع (تذكر مبدأ "التكييف" المذكور سابقاً). ومع ذلك فإنه يقدم اقتراحات لمكوناته وتحديداً بعض العناوين الرئيسة، ولكن يعود الأمر لك لتقرر ما إذا كانت هذه مناسبة للمشروع أم لا. ويمكن انشاء تقرير في PRINCE2 بسهولة ويسر كما تنشئ ملف مايكروسوفت وورد أو عرضاٌ تقديمياً في مايكروسوفت باوربوينت، أو حتى كإنشاء رسالة بريد الكتروني. يمكن للتقرير أن يكون مطبوعاً أو الكترونياً.
ومن الجدير لنا أن نتوقف قليلاً لمناقشة شيء آخر وهو ليس واحداً من المنتجات الإدارية الستة والعشرون التي قام PRINCE2 بتعريفها، وهو ميثاق المشروع. إن ميثاق المشروع في PRINCE2 هي شرط مسبق لأداء وتنفيذ نموذج عمليات PRINCE2 ا[37]. وبعبارة أخرى إذا لم يكن لديك ميثاق المشروع فإنك لن تُجري أي من العمليات.
يمكن أن يكون ميثاق المشروع بهيئة أي شيء بما في ذلك مكالمة هاتفية أو وثيقة أو حتى بمحادثة جانبية، إنه قرار من الإدارة. أساساً فهو يحتاج إلى وصف، لماذا ينبغي لنا أن ننفذ المشروع ومن الذي سيؤدي دور المدير التنفيذي للمشروع. أقرب شيء يماثل الميثاق في PRINCE2 هو بيان العمل الخاص بالمشروع الذي يُعد أحد المدخلات الرئيسية عند تطوير ميثاق المشروع في دليل PMBOK®.
العمليات
دعونا الآن نلقي نظرة على العمليات السبع في PRINCE2 ومحاولة فهم المزيد عنها وكيف يمكن ربطها بنظرائها في مجموعات العمليات الخمس في دليل PMBOK®.
نبدأ مع أول عملية في PRINCE2 وهو ما يسمى التحضير للمشروع
| PRINCE2 عمليات | PMBOK مجموعة عمليات |
| التحضير للمشروع | البدء |
| بدء المشروع | التخطيط |
| توجيه المشروع | البدء |
| التحكم بمرحلة | التنفيذ، المتابعة والتحكم |
| إدارة تسليم المُنْتَج | التنفيذ، التخطيط |
| إدارة حدود المرحلة | التخطيط، الإغلاق |
| اغلاق المشروع | الإغلاق |
التحضير للمشروع
هذه هي العملية الأولى التي يتعين القيام بها في PRINCE2 وهي تشابه الى حد ما مجموعة عمليات البدء في دليل PMBOK®. من السهل معرفة هذا لدى النظر الى الأنشطة التي تنفذ في عملية التحضير للمشروع:
- تعيين المدير التنفيذي للمشروع ومدير المشروع
- تحديد الدروس السابقة
- تصميم وتعيين فريق إدارة المشروع
- إعداد حالة العمل العامة
- تحديد منھجیة المشروع وإنشاء موجز المشروع
- التخطيط لمرحلة البدء
كما تلاحظون فإن أسماء هذه الأنشطة قد تم التفكير بها جيداً. بإمكانك تخمين ما يحدث في كل واحدة منها وذلك من خلال قراءة أسمائها فقط. وبعبارة أخرى تعكس أسماءها بدقة ما يحدث فعلا في كل منها.
الناتج الرئيسي (المُنْتَج الإداري) من العملية هو موجز المشروع. وهذا يشكل على لمحة عامة عن المشروع ويجيب على بعض الأسئلة الأساسية مثل: "لماذا سننفذ هذا المشروع؟ من هم العاملون بالمشروع؟ ما الذي سيتم تسليمه؟ كيف سيتم تسليمه؟"
كل هذه الأسئلة يتم الإجابة عليها داخل الأنشطة. على سبيل المثال: سؤال " من هم العاملون بالمشروع ؟" ستكون الإجابة عليه في الأنشطة رقم الأول والثالث في القائمة السابقة. أما سؤال "لماذا سننفذ هذا المشروع؟" الإجابة عليه في النشاط رقم أربعة الذي فيه أيضاً يتم تطوير وصف مُنْتَج المشروع. تذكر مما سبق وناقشناه، بأن في وصف مُنْتَج المشروع يتم توثيق توقعات العميل فيما يخص الجودة، ومعايير قبول المشروع أيضاً.
موجز المشروع بحد ذاته يمكن ربطه أو مقاربته بدرجة كبيرة مع ميثاق المشروع في دليل PMBOK® والذي هو الناتج الرئيس لمجموعة عمليات البدء [38]. العديد من الأجزاء في موجز المشروع يمكن أيضا أن تجدها في ميثاق المشروع، ولكن بأسماء مختلفة قليلاً. ويتضمن موجز المشروع أيضا الدروس المستفادة من المشاريع السابقة. الدروس المستفادة هي أحد المدخلات في عملية تطوير ميثاق المشروع في دليل PMBOK® ا[39].
الناتج الرئيسي الثاني من عملية التحضير للمشروع هو خطة المرحلة لمرحلة البدء. وتشمل هذه الخطة كل الأعمال التي يتعين القيام بها في المرحلة الأولى من المشروع. كما سترون في لاحقاً، فإن العمل المُتَضمن في مرحلة البدء في PRINCE2 يعادل الى حد كبير جداً العمل الذي يتم تنفيذه في مجموعة عمليات التخطيط حسب دليل PMBOK®.
ومع ذلك هناك اختلافات هامة بين العمليات في بدء مشروع في PRINCE2 وبين مجموعة عمليات البدء في دليل PMBOK.
فحسب دليل PMBOK® قد يتم تنفيذ عمليات البدء لكل مرحلة من مراحل المشروع، وليس فقط في بداية المشروع. في هذه الحالة فان مجموعة عمليات البدء تتضمن "تصريح البدء في ذلك المشروع أو تلك المرحلة" [40]. في المقابل فإن الحصول على إذن للبدء بالمشروع أو المرحلة في PRINCE2 يحدث أو ينفذ عند نهاية عملية التحضير للمشروع. ثم بعد ذلك يتم إعادة هذا الطلب في نهاية كل مرحلة إدارية. وهذا يعني أن عملية التحضير للمشروع في PRINCE2 لا يتم تنفيذها سوى مرة واحدة، في حين أن مجموعة عمليات البدء في PMBOK® قد يتم تنفيذها عدة مرات، مرة واحدة في كل مرحلة.
في PRINCE2 يتم إعطاء التفويض للمشروع أو للمرحلة بواسطة عملية أخرى هي عملية توجيه المشروع، وتقع مسؤوليتها على عاتق لجنة إدارة المشروع. إنها العملية التي يتم الموافقة فيها على موجز المشروع، وخطة المشروع، وخطط المراحل ووثائق بدء المشروع (PID). إن حالة العمل العامة والتي تكون مدمجة ضمن موجز المشروع في PRINCE2 والتي يتم تعديلها وتنقيحها تدريجياً إلى نسخ تحوي تفاصيل أكثر كجزء من وثائق بدء المشروع PID، تعد من المستلزمات الأساسية لاتخاذ القرارات من لجنة إدارة المشروع في عملية توجيه المشروع.
وأخيرا، هناك شيء وآخر يجعل عملية التحضير للمشروع في PRINCE2 مشابهة جداً لمجموعة عمليات البدء في دليل PMBOK®. وهو أن موجز المشروع في PRINCE2 قد تقدمه إلى المشروع إدارة المؤسسة أو البرنامج [41]. وبهذا الحالة فإن تنفيذ هذا الجزء من العمل الذي يتم تنفيذه عادة في عملية التحضير للمشروع قد تم بالفعل على مستوى أعلى، من قبل مدير البرنامج مثلاً إذا كان المشروع هو جزء من البرنامج. ففي هذه الحالة فليس على مدير المشروع إلا أن ينشئ خطة مرحلة البدء.
المثال المقابل في دليل PMBOK® هو أنه "يمكن تنفيذ عمليات البدء على مستوى المنظمة أو البرنامج أو حافظة المشروعات ومن ثم تكون خارج مستوى التحكم بالمشروع" [42]. ثم يذهب دليل PMBOK® إلى القول بأن عملية تقييم البدائل وتحديد الجدوى منها، وتحديد أهداف المشروع، وفهم الأسباب التي تجعل من هذا الخيار المطروح الأفضل، والمتطلبات عالية المستوى ونطاق المشروع يمكن أن تجري في ذلك المستوى الأعلى من المشروع. إذاً ستقدم مكونات ميثاق المشروع إلى المشروع في دليل PMBOK® بنفس الطريقة التي يتم ستقدم فيها موجز المشروع الى مشروع PRINCE2.
توجيه المشروع
في حين أن عملية التحضير للمشروع في PRINCE2 تماثل الى حد كبير مجموعة عمليات البدء في دليل PMBOK®، إلا أن عملية توجيه المشروع في PRINCE2 قد لا تماثل أي من مجموعة عمليات في دليل PMBOK®. ولكنها مع ذلك تتشارك بسمة واحدة مع مجموعة عملية البدء.
وكما أشرنا سابقاً فإن دليل PMBOK® لا يصف حقا بكثير من التفاصيل مشاركة الجهة الراعية للمشروع. ومن المفترض، أنه بعد أن يعطى السلطة عن طريق ميثاق المشروع، فإن مدير المشروع يأخذ القرارات. في الواقع لا توجد إلا توجيهات صغيرة جداً لأنواع القرارات التي من المتوقع أن يتخذها الراعي في المشروع ولكن. وأيضاً ليس هناك من توجيهات في دليل PMBOK® حول أي من وثائق إدارة المشروع من المتوقع أن يقوم الراعي بمراجعتها و/أو الموافقة عليها.
وهذا يتناقض بشكل واضح مع PRINCE2. ففي هذا الأخير يتم اتخاذ أهم القرارات عن المشروع من قبل لجنة إدارة المشروع (بشكل رئيسي يقوم بها المدير التنفيذي). تؤخذ جميع قرارات لجنة إدارة المشروع ضمن عملية توجيه المشروع. ويحدد PRINCE2 بوضوح أي من المنتجات الإدارية ستحتاج لجنة إدارة المشروع لمراجعتها والموافقة عليها كجزء من عملية صنع القرار في المشروع.
أما في دليل PMBOK® فيتم إعطاء مدير المشروع السلطة من قبل الراعي ضمن مجموعة عمليات البدء [43]. بينما نجد أن في PRINCE2 ينفذ هذا في عملية توجيه المشروع.
بدء المشروع
تماثل هذه العملية في PRINCE2 مجموعة عمليات التخطيط في دليل PMBOK®. الناتج الرئيسي من هذه العملية في PRINCE2 هو وثائق بدء المشروع (PID). والغرض من ذلك هو "وضع أسس صلبة للمشروع، تمكّن المؤسسة من فهم العمل الذي ينبغي القيام به لتسليم مُنْتَجات المشروع وذلك قبل رصد الاعتمادات المالية اللازمة [44]. وأيضاً توثق الـ PID أسباب المشروع والفوائد المتوقعة والتكاليف والوقت والمخاطر والنطاق والمنتجات (المخرجات)، وإدارة الأطراف المعنية ومن هم الأشخاص الذين سوف يتخذون القرارات وكيف سوف تتم مراقبة والتحكم بكل من الجودة والنطاق والوقت والتكلفة والمخاطر والقضايا.
الميزة الأساسية لمجموعة عمليات التخطيط في دليل PMBOK® هي "تحديد الاستراتيجية والتكتيكات وكذلك مسار العمل أو المسار لإكمال المشروع أو المرحلة بنجاح." [45]. وغني عن القول أن "خطة إدارة المشروعات ووثائق المشروع الموضوعة كمخرجات من مجموعة عمليات التخطيط سوف تستعرض جميع جوانب النطاق، والوقت، والتكاليف، والجودة، والاتصالات، والموارد البشرية، والمخاطر، والمشتريات، ومشاركة المعنيين" [46].
وكما ترون من الرسم البياني المرفق بأن وثائق بدء المشروع (PID) في PRINCE2 ويحتوي على العديد من المُنْتَجات الإدارية المرجعية الأخرى بما في ذلك استراتيجية إدارة المخاطر واستراتيجية إدارة الجودة، واستراتيجية إدارة التھیئة واستراتيجية إدارة الاتصالات وخطة المشروع وحالة عمل. يمكن ربط معظم هذه المنتجات بسهولة مع التسليمات الموصى بها في دليل PMBOK® كمخرجات من مجموعة عمليات التخطيط.
ومن الجدير مناقشة بعض من هذه الأمور بتفصيل أكثر. إن خطط إدارة النطاق والجدول الزمني والتكلفة والمتطلبات في دليل PMBOK® مغطاة في PRINCE2 من خلال استراتيجية إدارة التهيئة. إن الخطوط المرجعية الثلاثة في خطة إدارة المشروع تشابه الخط المرجعي لخطة المشروع في PRINCE2 ويتمثل هذا التشابه بأنها يتم تحديثها مع نهاية كل مرحلة.
أحد النواتج الرئيسية من عملية بدء المشروع في PRINCE2 هو خطة مراجعة الفوائد [47]. وكما يوحي الاسم فهي خطة لقياس تحقيق وبلورة فوائد المشروع. وهي تمتد لأبعد من دورة حياة المشروع، لأنه في معظم المشاريع على أرض الواقع لا تتحقق الفوائد إلا بعد أن يتم تسليم منتجات المشروع للمستخدمين في نهاية المشروع.
يتم تنفيذ عملية بدء المشروع في PRINCE2 مرة واحدة فقط خلال المشروع وفي واقع الأمر تنفذ خلال المرحلة الإدارية الأولى، والتي تعرف أيضاً باسم مرحلة البدء. ومع ذلك على أي حال فالناتج الرئيسي (وثائق بدء المشروع - PID) يتم تحديثه في نهاية كل مرحلة، ولكن يتم ذلك عن طريق عملية أخرى هي إدارة حدود المرحلة. ففي هذه العملية تنفذ التحديثات على الخط المرجعي لنطاق المشروع والتكلفة والوقت، وذلك قبل نهاية المرحلة حيث تؤخذ قرارات "الاستمرار أو التوقف" من قبل لجنة إدارة المشروع.
في دليل PMBOK® والتحديثات على خطة إدارة المشروع تحدث بشكل متكرر كلما تطورت بشكل مضطرد. إن مبدأ التطوير المستمر أو التنقيح المطّرد حسب دليل PMBOK® مفيد جداً. ويشمل الإعداد التدريجي تحسينًا مستمرًا وتفصيلا للخطة عندما تتوفر معلومات أكثر تفصيلا وتحديدًا وتقديرات أكثر دقة. وهذا يسمح لفريق إدارة المشروعات تعريف العمل وإدارته بمستوى أكبر من التفصيل مع تطور المشروع [48].
هذا المفهوم هو لا يختلف عن مفهوم "مستويات التخطيط" في PRINCE2 بحيث أن كل مستوى من فريق إدارة المشروع لديه احتياجات مختلفة لأغراض المتابعة والتحكم. وهذا يعني أن تستخدم لجنة إدارة المشروع على خطة عامة للمشروع وأن يستخدم مدير المشروع خطة المرحلة التي تحوي تفاصيل أكثر، بينما يستخدم مدير الفريق خطة الفريق الأكثر تفصيلاً. إذاً كلما انخفاض مستوى التخطيط كلما ازدادت التفاصيل وقصر الجدول الزمني. وعلى العكس، كلما ارتفع مستوى التخطيط كلما كان الجدول الزمني أطول ولكن بالتفاصيل أقل [49].
وبالتالي سيتم تحديث خطة المشروع المرجعية التي تحتوي على الخطوط المرجعية لكل من النطاق والوقت والتكلفة وذلك في نهاية كل مرحلة في مشروع PRINCE2. وهذا الأسلوب يضمن بأن يكون هناك فهم كامل لنطاق والوقت والتكاليف اللازمة لإتمام المشروع، وذلك قبل اتخاذ قرار "بالاستمرار/ أو التوقف" عند نهاية كل مرحلة.
التحكم بمرحلة
في PRINCE2 تتضمن عملية التحكم بمرحلة الإدارة اليومية للمشروع من قبل مدير المشاريع. وهي تعني اسناد المهام ومتابعة العمل المنفذ من قبل فريق العمل، وأيضاً إدارة القضايا والمخاطر ورفع تقارير تقدم العمل للجنة إدارة المشروع والقيام بالإجراءات التصحیحية. وفي هذا السياق فهي تغطي العديد من العناصر التي تم وصفها في كل من مجموعة عمليات التنفيذ ومجموعة عمليات المتابعة والتحكم.
إدارة تسليم المُنْتَج
إن عملية التحكم بمرحلة في PRINCE2 تجري بالتوازي مع عملية إدارة تسليم المنتج، والتي تنفذ من قبل مدير الفريق يعمل في مؤسسة المورِّد. (تذكر أنه في PRINCE2 قد تكون مؤسسة المورِّد هي نفسها مؤسسة العميل. تكون هذه الحالة عندما ينفذ العمل داخل المؤسسة).
في عملية إدارة تسليم المنتج، يطور مدير الفريق خطة الفريق ويدير العمل الذي سينفذه أعضاء الفريق، والمنتجات سيتم بناؤها وصنعها، وأيضاً سيتم ضبط الجودة للمنتجات وستسلم للعميل. فهذه العملية تتناول وتغطي معظم الأعمال الموصوفة في مجموعة عمليات التنفيذ، بل وأيضاً بعض من الأعمال ضمن مجموعة عمليات التخطيط في دليل PMBOK®.
إدارة حدود مرحلة
تنفذ هذه العملية في PRINCE2 عند نهاية كل مرحلة، عدا المرحلة النهائية من المشروع. حيث يقوم فيها مدير المشروع بتجهيز وتطوير خطة مرحلة جديدة للمرحلة التالية، ويُحَّدِث حالة العمل وخطة المشروع ووثائق بدء المشروع (PID) وينشئ تقرير الدروس ويحضر تقرير نهاية المرحلة لتتم مراجعتهم من قبل لجنة إدارة المشروع.
وتماثل هذه العملية مجموعة عملية التخطيط في دليل PMBOK®. وخصوصاً في حالة خاصة عندما نعتبر أن المُخرَج الرئيسي لمجموعة عمليات التخطيط (خطة إدارة المشاريع) تماثل وثائق بدء المشروع (PID) في PRINCE2.
وخلال هذه العملية يتم كتابة تقرير الدروس الذي يوثق الدروس المستفادة خلال المرحلة التي توشك على الانتهاء. يشابه هذا أيضاً ما يحدث في عملية إغلاق المشروع أو المرحلة حسب دليل PMBOK®. وبهذا تتداخل هذه العملية أيضا مع مجموعة عمليات الإغلاق في دليل PMBOK®.
إغلاق المشروع
تحدث هذه العملية في PRINCE2 في نهاية المشروع، وذلك بغض النظر عما إذا كان المشروع قد وصل لنهاية مرحلته النهائية كما هو مخطط لها أو تم إغلاقه قبل الأوان. في كلتا الحالتين، تم تصميم هذه العملية حتى يكون هناك اغلاق رسمي لهذا المشروع، وذلك لتجنب الموقف الذي سنجد أنفسنا قد انغمسنا في الاستخدام العملي (التشغيلي) لمنتجات المشروع [50].
من الواضح أن نرى كيف تماثل هذه العملية مجموعة عمليات الإغلاق في دليل PMBOK®. فالكثير من الأعمال متماثلة، مثل توثيق الدروس المستفادة، وتقييم المشروع (أو المرحلة)، وأرشفة جميع الوثائق المشروع. تتطلب هذه العملية في PRINCE2 تأكيداً على "قبول منتج المشروع" [51] في حين أنه مجموعة عمليات الإغلاق بدليل PMBOK® قد تطلب الحصول على القبول من جانب العميل أو الراعي من أجل إغلاق المشروع أو المرحلة رسمياً[52].
الخلاصة
حاولنا في هذه المقالة أن ننظر إلى بعض أوجه التشابه والاختلاف الرئيسية بين دليل PMBOK® وPRINCE2. إن كنت تحمل أحد شهادات PMI (PMP أو CAPM) نأمل أن تكون هذه المادة قد أثارت اهتمامك بـ PRINCE2 وأنها قد حفزتك لتعرف وتبحث أكثر عن هذه المنهجية في إدارة المشاريع، وأن تعمل على الحصول على شهادتها.
وسوف نقوم في مقال آخر بالمقارنة بين دليل PMBOK® وPRINCE2 ومناقشة نقاط القوة والضعف في كل منها. وبهذه الطريقة، سيكون الممارسون قادرون على جعل خيارتهم أكثر نضجاً حول الكيفية التي يمكن استخدام كل منها للمساعدة في تحقيق نتائج أكثر نجاحاً على مشاريعهم.
وأخيراً نأمل إن وجدت المقالة مفيدة فلا تتردد في ارسالها لأصدقائك وللمهتمين. ونحن نرحب بأي اقتراحات من أجل إدخال تحسينات عليها
المراجع
[1] الدليل المعرفي لإدارة المشروعات (دليل PMBOK®) (الطبعة الخامسة). (2013). بنسلفانيا: مؤسسة معهد إدارة المشروعات
[2] إدارة المشاريع الناجحة مع PRINCE2 ™. (2009). نورويتش: مكتب النشر (TSO).
[3] PRINCE2، الصفحة 7-8
[4] PRINCE2، الصفحة 115
[5] دليل PMBOK®، الصفحة 47
[6] دليل PMBOK®، الصفحة 51
[7] دليل PMBOK®، الصفحة 41-2
[8] PRINCE2، الصفحة 105-6
[9] PRINCE2، الصفحة 11
[10] PRINCE2، الصفحة 11
[11] PRINCE2، الصفحة 22
[12] دليل PMBOK®، الصفحة 69
[13] دليل PMBOK®، الصفحة 69
[14] PRINCE2، الصفحة 12
[15] PRINCE2، الصفحة 105-6
[16] دليل PMBOK®، الصفحة 66
[17] PRINCE2، الصفحة 33
[18] PRINCE2، الصفحة 33
[19] دليل PMBOK®، الصفحة 20-6
[20] PRINCE2، الصفحة 13
[21] دليل PMBOK®، الصفحة 125-32
[22] دليل PMBOK®، الصفحة 123
[23] PRINCE2، الصفحة 256
[24] دليل PMBOK®، الصفحة 2
[25] دليل PMBOK®، الصفحة 1
[26] دليل PMBOK®، الصفحة 16-7
[27] PRINCE2، الصفحة 270
[28] PRINCE2، الصفحة 32
[29] PRINCE2، الصفحة 31
[30] PRINCE2، الصفحة 33
[31] دليل PMBOK®، الصفحة 34-5
[32] PRINCE2، الصفحة 36
[33] PRINCE2، الصفحة 39
[34] PRINCE2، الصفحة 38-9
[35] دليل PMBOK®، الفصل 9
[36] PRINCE2، الصفحة 38-9
[37] PRINCE2، الصفحة 113
[38] دليل PMBOK®، الصفحة 53-4
[39] دليل PMBOK®، الصفحة 70
[40] دليل PMBOK®، الصفحة 54
[41] PRINCE2، الصفحة 254
[42] دليل PMBOK®، الصفحة 55
[43] دليل PMBOK®، الصفحة 55
[44] PRINCE2، الصفحة 149
[45] دليل PMBOK®، الصفحة 55
[46] دليل PMBOK®، الصفحة 55
[47] PRINCE2، الصفحة 162
[48] دليل PMBOK®، الصفحة 6
[49] PRINCE2، الصفحة 61-3
[50] PRINCE2، الصفحة 206
[51] PRINCE2، الصفحة 205
[52] دليل PMBOK®، الصفحة 58
