عمليات PRINCE2

يتكون PRINCE2، إطار العمل لإدارة المشاريع الأكثر شعبية في العالم، من 4 عناصر متكاملة وهي:

  • تكييف إطار العمل ليتناسب مع احتياجات بيئة المشروع
  • العمليات - من يفعل ماذا ومتى
  • المحاور - جوانب إدارة المشاريع التي تحتاج إلى معالجتها بشكل مستمر خلال المشروع
  • المبادئ – وهي اللبنات الأساسية التي تقوم عليها المحاور والعمليات

في هذا الكتاب الإلكتروني سنركز على  العمليات السبع لـ PRINCE2. على وجه الخصوص، سنركز على تلك العناصر التي يتم فحصها بشكل متكرر في اختبار درجة التأسيس لـ PRINCE2.

في الجوهر، فإن هذا الكتاب الإلكتروني هو أداة لمراجعة اختبار درجة التأسيس لـ PRINCE2. وهو ليس مصمماً كدليل في عمق PRINCE2. لذلك، فإنه من الأفضل قراءة الدليل الرسمي- إدارة المشاريع الناجحة مع PRINCE2®.

نعتقد أنه إذا كنت تستخدم هذا الكتاب الإلكتروني للتحضير لاختبار درجة التأسيس لـ PRINCE2، فإن فرصتك للنجاح ستكون أكبر بكثير. الكلمات التي كتبت بأحرف مائلة و/ أو بخط عريض والتعاريف المرتبطة بها في هذا الكتاب الإلكتروني هي تلك التي تحتاج إلى معرفتها جيداً قبل الاختبار.

في هذا الكتاب الإلكتروني، أي نص مقتبس يعود إلى إدارة المشاريع الناجحة مع PRINCE2®   طبعة 2009. وتعود حقوق التأليف والنشر إلى © AXELOS المحدودة 2009. وتم استخدام المادة بموجب ترخيص من AXELOS. 

 

عملية التحضير للمشروع

الغرض: للإجابة على السؤال "هل لدينا مشروع قابل للاستمرار ومجدي ؟" 

 

العملية "تتعلق بمنع المشاريع سيئة التصور من البدء أصلاً، حيث أنها تتعلق بالموافقة على بدء المشاريع القابلة للاستمرار. الهدف بذل الحد الأدنى من الجهد للوصول إلى قرار ما إذا كان من المجدي البدء بالمشروع ". 

 

إن المُسبب للمشروع هو ميثاق المشروع (المسبب هو الحدث أو القرار الذي "يسبب" واحدة من العمليات الـ 7). 

ميثاق المشروع "ينبغي أن يوفر المصطلحات المرجعية للمشروع، وينبغي أن يحتوي على معلومات كافية لتحديد، على الأقل، المدراء التنفيذيون المحتملون من مجلس إدارة المشروع." 

قبل أن يتم تكليف المشروع (بدئه)، يجب تخصيص الأدوار والمسؤوليات الرئيسية لإنجاز العمل الذي سيتم أثناء بدء المشروع – أي: من الذي سيقوم بكتابة حالة العمل أو خطة المشروع.

الأهداف: 

  • يتم تعيين الأفراد الذين سيتولون العمل المطلوب في بدء المشروع و/ أو سيتخذون أدوارا إدارية اساسية في المشروع؛ 
  • أن العمل المطلوب لبدء المشروع هو عملٌ مخطط (موثق في خطة المرحلة)؛ 
  • لا تتم إضاعة الوقت ببدء المشروع بناء على افتراضات غير سليمة بشأن نطاق المشروع، الجداول الزمنية، ومعايير القبول والقيود. 

 المدير التنفيذي هو المسؤول عن إيجاد حالة العمل العامة، والتي تستخدم لـ "فهم كيف سيساهم المشروع في أهداف المؤسسة و/ أو البرنامج"؛ و"فهم كيف سيتم تمويل المشروع." إن المدير التنفيذي مسؤول عن تأمين التمويل للمشروع. 

 

المخرجين الرئيسيين هما: 

  • موجز المشروع - يضمن أن المشروع لديه "نقطة بداية مفهومة ومحددة جيدا " 
  • خطة مرحلة البدء - عند وضع خطة للمرحلة البدء (المرحلة الأولى من المشروع) يجب على مدير المشروع مراجعة سجل الدروس من أجل الدروس المتعلقة بالمشروع ليتم الإفادة منها أثناء البدء. 

 وهذه العملية هي عملية ما قبل المشروع.

إدارة  المشروع (DP)

الغرض: "تمكين مجلس المشروع ليكون مسؤولا عن نجاح المشروع من خلال اتخاذ القرارات الرئيسية وممارسة السيطرة الشاملة بينما يتم تفويض الإدارة اليومية للمشروع لمدير المشروع" 

 

تبدأ هذه العملية بعد اكتمال عملية بدء المشروع ويتم بدءها بطلب لبدء المشروع. 

 مجلس إدارة المشروع هو المسؤول عن ضمان وجود مبرر دائم للعمل. هذه العملية "توفر الآلية لمجلس إدارة المشروع لضمان تحقيقه لذلك الضمان دون أن يكون مثقلا بنشاطات المشروع". كذلك يعمل مجلس إدارة المشروع بمثابة قناة اتصال أو واجهة مع إدارة المؤسسة/ البرنامج. 

 المدير التنفيذي هو صانع القرار في المشروع، وإذا لم يتمكن مجلس إدارة المشروع من التوصل لإجماع  "فيجب على مدير المشروع أن يخضع للمدير التنفيذي". أي: مجلس إدارة المشروع ليست ديمقراطياً. 

 مجلس إدارة المشروع هو المسؤول عن ضمان المشروع، ولكن يجوز لأعضاء مجلس إدارة المشروع تعيين أشخاص لتنفيذ ضمان المشروع عوضا عنهم، مثل: لإجراء بعض المراجعات والتقييمات كإجراء مراجعة خطط المرحلة. 

 يقوم مجلس إدارة المشروع بأداء 5 أنشطة: 

  1. تصريح البدء - يضمن أن استثمار المشروع مجدٍ ومن ثم يخطر إدارة المؤسسة أو البرنامج والأطراف المعنية الأخرى. وسوف تشمل استراتيجية إدارة الاتصالات أي معلومات عن متطلبات الأطراف المعنية. 
  2. التصريح بالمشروع - يوافق على وثائق بدء المشروع (PID) إذا اقتنع بأن تأسيس المشروع تم بشكل متين. 
  3. تصريح خطة المرحلة أو الاستثناء - يراجع أداء المرحلة الحالية ويوافق على خطة المرحلة المقبلة (أو خطة استثناء) إذا كان مبرر الأعمال لا يزال موجودا، ويلتزم بتأمين الموارد المطلوبة. كما يراجع  تقارير الدروس ويوافق على من ينبغي أن يحصل عليها. كما يوافق مجلس المشروع على وصف المنتج، والذي يتضمن: كبير المستخدمين، لأنهم (المستخدمين) سوف يستخدمون المنتجات؛ المدير التنفيذي لأنه سيقوم بتمويل إنشاء هذه المنتجات؛ وكبير الموردين لأنه سيقوم بتسليم المنتجات. 
  4. اعطاء توجيهات مباشرة – مراجعة تقارير الاحداث الرئيسية، وتقارير المواضيع والاستثناء من مدير المشروع ويتخذ القرارات حول مواضيع المشروع والمخاطر والتغييرات. 
  5. التصريح بإغلاق المشروع - يراجع ويوافق على تقرير نهاية المشروعتقارير الدروس) إذا اقتنع أنه لا يوجد شيء أكثر يمكن للمشروع للقيام به.

بدء المشروع (IP)

الغرض: "وضع أسس صلبة للمشروع، بحيث تتمكن المنظمة من فهم العمل الذي يجب القيام به لتسليم منتجات المشروع قبل رصد نفقات كبيرة". 

 

والهدف من ذلك هو ضمان وجود فهم مشترك لـ: لماذا نقوم بالمشروع؛ الجداول الزمنية والتكاليف؛ النطاق؛ المنتجات الرئيسية؛ الفوائد المتوقعة؛ المخاطر؛ متطلبات ومعايير الجودة؛ كيف سيتم التحكم بمنتجات الخطوط المرجعية؛ احتياجات التواصل للأطراف المعنية. المعلومات الواردة أعلاه مضمنة في وثائق بدء المشروع (PID) والتي تصف أيضا كيف "سيتم تكييف طرق إدارة مشروع المؤسسة (أو البرنامج) لتتناسب مع هذا المشروع."

وتحتوي وثيقة بدء المشروع ( PID) على التالي: 

خطة المشروع- تحدد ما الذي يجب على المشروع تسليمه وتضمن فهم الكيفية التي سيتم بها تحقيق الأهداف، وذلك قبل أن يقوم مجلس إدارة المشروع برصد الموارد (الأموال، والأشخاص الموجودين). 

حالة عمل مفصلة- (المستمدة من حالة العمل العامة) تتضمن تفاصيل الجداول الزمنية، والتكاليف، والفوائد والمخاطر. 

  • استراتيجية إدارة الاتصالات - تصف احتياجات الأطراف المعنية من المعلومات، مثل: أولئك الذين يجب إعلامهم بالمخاطر الجديدة، أو بأن المشروع على وشك أن يغلق. 
  • استراتيجية إدارة المخاطر - يصف النهج العام للمشروع لإدارة المخاطر. 
  • استراتيجية إدارة الجودة - يصف كيف سيتم تلبية متطلبات ومعايير الجودة. 
  • استراتيجية إدارة التهيئة - يصف كيف ستدار التغييرات والمواضيع وكيف سيتم التحكم بالمنتجات المرجعية عن طريق الاصدارات. 
  • كذلك يتم تضمين PID عناصر من موجز المشروع (تعريف المشروع ونهج المشروع).
  • ضوابط المشروع - يصف كيف سيتم التحكم في المشروع، على سبيل المثال: تواريخ حدود المرحلة ورفع التقارير ومتطلبات التصعيد. 

 

يتم إنشاء سجلات عناصر التهيئة للمنتجات الإدارية المرجعية التي تم إنشاؤها مسبقا وأي من وثائق المشروع الموجودة مسبقا والتي تحتاج إلى رقابة، على سبيل المثال دراسة جدوى، طلب اقتراح الخ 

يتم إنشاء خطة مراجعة فوائد والتي تخطط لقياس الفوائد أثناء وبعد المشروع. يتم تحديثها في نهاية المشروع، ولا تتم ارشفتها لأنها  تبقى مستندا نشطا بعد إغلاق المشروع، وهي مملوكة من قبل إدارة المؤسسة/ البرنامج.

 

إدارة حدود المرحلة (SB)

الغرض: "تمكين تزويد مجلس إدارة المشروع بالمعلومات الكافية من قبل مدير المشروع بحيث يمكنه مراجعة نجاح المرحلة الحالية، والموافقة على خطة المرحلة المقبلة، ومراجعة خطة المشروع المحدثة، وتأكيد مبررات العمل المستمرة وقبول المخاطر"

 

في نهاية كل مرحلة (ما عدا المرحلة النهائية) يقوم مدير المشروع بتنفيذ هذه العملية لبدء التخطيط للمرحلة المقبلة. هذه العملية تتداخل مع العمليات الأخرى النشطة في الوقت ذاته. 

 

مبدأ "الإدارة بالاستثناء" يعني أن يجتمع مجلس إدارة المشروع فقط مع مدير المشروع في نهاية المرحلة (وهو ما يعرف بتقييم نهاية المرحلة). في هذه النقطة يجب على مدير المشروع تأمين المعلومات اللازمة لمجلس إدارة المشروع ليتمكن من الاتخاذ قرارا مدروسا بشأن استمرار المشروع. 

 

يقوم مدير المشروع في هذه العملية بتحديث مختلف المنتجات بما في ذلك فريق إدارة المشروع المطلوب للمرحلة القادمة؛ استراتيجيات الإدارة الأربع؛ وحالة العمل وخطة المشروع. يتم تحديث خطة المشروع من خلال دمج تقدم العمل الفعلي من المرحلة التي انتهت للتو، والتوقعات المنقحة للوقت والتكلفة للفترة المتبقية من المشروع.

 

بما أن المدير التنفيذي هو المسؤول عن حالة العمل، فينبغي على مدير المشروع التشاور مع المدير التنفيذي عند مراجعة وتحديث حالة العمل تمهيدا لموافقة مجلس إدارة المشروع وتقييم المخاطر في المشروع باستخدام سجل المخاطر للتتحقق من تعرض المشروع للمخاطر المجمعة وتحديد المخاطر الرئيسية الحالية التي تؤثر على حالة العمل

 

تتم مراجعة خطة مراجعة الفوائد للتحقق من نتائج أية مراجعات للفوائد أجريت خلال المرحلة. 

 

يتم إنشاء خطة الاستثناء عندما يطلب مجلس إدارة المشروع من مدير المشروع وضع خطة جديدة، استنادا إلى التوصيات الواردة في تقرير الاستثناء. في هذه الحالة، وبدلا من إنشاء خطة المرحلة المقبلة، فإن مدير المشروع يستخدم العملية لإنشاء خطة استثناء. لكن، دون أن تتغير الأنشطة الثلاث الأخرى للعملية، وهي: تحديث خطة المشروع، تحديث حالة العمل، وتقرير نهاية المرحلة. 

 

يمكن أيضا إنشاء تقرير الدروس في هذه العملية. وقد تحتاج استراتيجية إدارة الجودة للمراجعة بالاعتماد على أنشطة الجودة خلال المرحلة التي انتهت للتو. 

 

يتم إنشاء أو تحديث سجلات عناصر التهيئة للمنتجات المقرر تسليمها في المرحلة المقبلة.

 

 

التحكم بالمرحلة (CS)

الغرض: "تعيين العمل الذي يجب القيام به، ورصد (مراقبة) هذا العمل، والتعامل مع المواضيع، رفع تقارير عن تقدم العمل إلى مجلس إدارة المشروع، واتخاذ الإجراءات التصحيحية لضمان بقاء المرحلة ضمن هوامش التجاوز المسموحة". 

 

تغطي العملية الإدارة اليومية للمرحلة من قبل مدير المشروع، في حين أنه، وفي نفس الوقت، يقوم مجلس إدارة المشروع  بالإدارة بالاستثناء (وبالتالي لا حاجة لعقد اجتماعات مرحلية منتظمة)

حالما يوافق مجلس إدارة المشروع على المشروع وعلى خطة المرحلة المقبلة (أو خطة الاستثناء)، يمكن لمدير المشروع المضي قدما في المرحلة المقبلة من خلال إصدار تعليمات حول العمل للفرق. 

 "يتم تركيز الاهتمام على تسليم منتجات المرحلة. ويتم رصد أي حركة بعيدة عن الاتجاه والمنتجات المتفق عليهما في بداية المرحلة لتجنب التغيير غير المنضبط ('تغيير النطاق') وفقدان التركيز". 

 يتم تحديد العمل للفرق (تدار من قبل مدير الفريق) عبر حزم العمل. وبذلك لا ينبغي أن يبدأ العمل دون الحصول على التصريح من قبل مدير المشروع. هناك أحداث متنوعة تسبب بدء حزمة العمل، بما في ذلك تصريح خطة الاستثناء. يقوم فريق العمل بتنفيذ حزمة العمل في عملية إدارة تسليم المنتج، ويضمن الموافقة على المنتجات المتخصصة كجزء من هذه العملية قبل تسليم المنتجات إلى مدير المشروع.

 كجزء من تفويض (تصريح) حزمة العمل، يجب الاتفاق على ترتيبات إعداد التقارير والتعامل مع المشاكل، ويجب تحديث سجل المخاطر ليشمل أي مخاطر جديدة. 

بمجرد بدء العمل، يرسل مدير الفريق ،وبشكل منتظم، تقارير نقاط المراجعة (وهو من الضوابط التي تعتمد على الوقت) إلى مدير المشروع. يقوم مدير المشروع بجمع ومراجعة معلومات تقدم العمل من هذه التقارير ويقيم الوقت والجهد المقدر لإنجاز أي عمل متبقي. 

يقوم مدير المشروع بإرسال تقارير الأحداث الرئيسية بشكل منتظم (وهو من الضوابط التي تعتمد على الوقت) لمجلس إدارة المشروع.

يتخذ مدير المشروع إجراءات تصحيحية فقط للمواضيع التي تقع ضمن هوامش التجاوز المسموحة للمرحلة. ملاحظة: ترتبط هذه العملية بمحور تقدم العمل، حيث تم شرح مفهوم هوامش التجاوز المسموحة. 

وفي حين يتم تحديث خطة المرحلة خلال المرحلة، لإبقائها متوافقة مع مرحلة العمل الفعلي، فإنه لا يتم تحديث خطة المشروع وحالة العمل خلال هذه العملية. بدلا من ذلك يتم تحديثهما من خلال عملية إدارة حدود المرحلة في ختام المرحلة. 

يتم تحديث سجلات عناصر التهيئة كلما تغيرت حالة المنتج، على سبيل المثال عندما يخضع لضوابط الجودة، أو إذا تم الموافقة عليه. 

يقوم مدير المشروع بمراجعة المرحلة على فترات منتظمة، ويقوم بمراجعة حالة المواضيع والمخاطر. ومن أجل أيٍ من طلبات التغيير المقترحة سيكون مدير المشروع بحاجة إلى الأخذ بالاعتبار تأثير التغيير على خطة المشروع، وحالة العمل والمخاطر كما يقوم بالتحقق من استراتيجية إدارة الاتصالات لضمان إبلاغ الأطراف المعنية ذات الصلة. قد يقوم مدير المشروع بطلب تقرير حالة المُنْتَج من دعم المشروع، التي تقدم تقارير الوضع الحالي لواحد أو أكثر من المنتجات. 

 ملاحظة: في المشاريع المعقدة حيث يتم تسليم بعض أعمال التخطيط من خلال استخدام حزم العمل، يمكن لمدير المشروع استخدام عمليات التحكم بالمرحلة وإدارة تسليم المنتج خلال مرحلة البدء بالمشروع.

إدارة تسليم المنتج (MP)

الغرض: "السيطرة على الرابط (الصلة) بين مدير المشروع ومدير الفريق (مدراء الفرق)، من خلال وضع المتطلبات الرسمية لقبول وتنفيذ وتسليم عمل المشروع. دور مدير الفريق (مدراء الفرق) هو تنسيق (إدارة) مساحة العمل التي ستسلم واحد أو أكثر من منتجات المشروع ". 

 

"إذا كان المشروع يستخدم موردين خارجيين لا يستخدمون PRINCE2، فإن إدارة تسليم المنتج تؤمن بيانا (وصفا) للوسيط المطلوب بين مدير الفريق وطريقة PRINCE2 المستخدمة في المشروع من قبل مدير المشروع." 

 يجب أن يبدأ العمل فقط عندما يُفوض مدير المشروع بحزمة العمل.

عند قبول حزمة العمل، يوافق مدير الفريق أيضا على هوامش التجاوز المسموحة المحددة لها من قبل مدير المشروع. مدير الفريق يعد (اختيارياً) خطة الفريق، والتي سيصرح لها مدير المشروع و/أو كبير الموردين. ملاحظة: قد لا يكون ممكنا أو مناسبا لمدير المشروع أن يصرح (يفوض) بخطة الفريق لأسباب تجارية، في تلك الحالة يكون الاتفاق حول مواعيد التسليم والتكاليف كافياً. 

يجب على مدراء الفرق تزويد مدير المشروع بمعلومات دقيقة عن تقدم العمل عبر تقارير نقاط المراجعة.

حالما تكتمل المنتجات، فإن الفريق يكتسب الموافقة المطلوبة من السلطات المحددة في وصف المنتج

ملاحظة: إذا توقع مدير الفريق انحرافاً يتخطى هوامش التجاوز المسموحة في حزمة العمل فانه/انها يرفع موضوع المشروع إلى مدير المشروع (أي: مدير الفريق لا يقوم بكتابة تقرير الاستثناء)

إغلاق المشروع (CP)

الغرض: " توفير نقطة ثابتة يتم عندها تأكيد قبول منتج المشروع، وإدراك أن الأهداف المحددة في وثائق بدء المشروع قد تحققت ... أو أنه ليس لدى المشروع المزيد ليحققه"

 

ملاحظة: إن إغلاق المشروع ليست مرحلة منفصلة تتم في نهاية المشروع ولكنها عملية تنفذ عند مرحلة التسليم النهائي (تكون عمليتي التحكم بالمرحلة، وإدارة تسيلم المنتج، لا زالتا  تعملان في هذا الوقت). 

 يتم تشغيل هذه العملية في نهاية المرحلة الأخيرة، عندما تشارف جميع الأعمال على الانتهاء. وينبغي التخطيط لأنشطة الإغلاق وتأمين الموارد لها عند إنشاء خطة المرحلة للمرحلة النهائية.

 أهداف هذه العملية هي: 

  • التحقق من قبول المستخدم لمنتجات المشروع، وهذا يتطلب أن تم استيفاء معايير قبول المشروع
  • مراجعة أداء المشروع مقارنة بالخطوط المرجعية 
  • تقييم أي من الفوائد التي تحققت بالفعل، تحديث التوقعات من الفوائد المتبقية، والتخطيط لمراجعة تلك الفوائد غير المحققة

وتضمن هذه العملية نهاية واضحة للمشروع مما يعود على العميل بالفوائد التالية: 

  • يمكن للنظام التشغيلي أن يتولى السيطرة على منتجات هذا المشروع 
  • يمكن حل فريق إدارة المشروع 
  • لم يعد هناك أي داع لتحمل تكاليف المشروع

"قد يكون هناك حاجة بعد المشروع لعدد من الإجراءات على منتجات المشروع، وهذه يجب أن تكون موثقة ومخطط لها من خلال توصيات إجراءات المتابعة."

يتم إعداد تقرير الدروس، لتوثيق "الأمور التي تمت على ما يرام، والأمور التي سارت بشكل سيئ وأية توصيات لإدارة المؤسسة أو البرنامج ... [على سبيل المثال] أحداث غير طبيعية تسبب الانحرافات ... مراجعة القياسات المفيدة مثل: كم هو مقدار الجهد المطلوب بذله لإنشاء المنتجات؛ مدى فعالية استراتيجية إدارة الجودة في تصميم وتطوير وتسليم منتجات تناسب للغرض". 

في النهاية، يقوم مدير المشروع بإعداد مسودة إخطار إغلاق المشروع ويرسلها إلى مجلس إدارة المشروع للموافقة عليها. بعد الموافقة على إغلاق المشروع من قبل مجلس إدارة المشروع (في إدارة المشروع)، يعتبر المشروع منتهياً، أما المنتجات المتخصصة التي تم تسليمها من قبل المشروع، فيقوم المستخدمون باستخدامها كجزء من الأعمال اليومية للأنشطة المعتادة لمنظمة العميل.

جميع المنتجات الإدارية التي استخدمت خلال إدارة المشروع يجب أن تحفظ بشكل آمن، في حال تم إجراء تدقيق في وقت لاحق.

وبما أن المشروع قد انتهى الآن، وفريق إدارة المشروع لم يعد موجوداً، فسيبدأ استخدام منتجات المشروع من قبل المستخدمين (وفرق الدعم وفرق العمليات) لتحقيق الفوائد التي تم تحديدها في دراسة الجدوى.

كما وعندما تتحقق فوائد يتم تسجيلها في خطة مراجعة الفوائد. هذه الخطة هي المنتج الإداري الوحيد الذي يستخدم بفعالية بعد إغلاق المشروع. ويقع على عاتق إدارة البرنامج أو الشركة التأكد من أن خطة مراجعة الفوائد يتم تنفيذها وإدارتها بفعالية بعد إغلاق المشروع.

 

 وأخيراً نأمل إن وجدت المقالة* مفيدة فلا تتردد في ارسالها لأصدقائك وللمهتمين. وإذا كنت تريد معرفة أي مستوى من دورات PRINCE2 يناسبك أكثر، لا تتردد بالاتصال والتحدث مع احد مستشاري التدريب لدينا على الرقم 00442071485985 أو الرقم 0097142535062 أو التواصل معنا على البريد الالكتروني

 

*ألف هذا الكتاب سايمون بورينغ وترجمه ياسين عباس

محاور PRINCE2
برنس2® في المملكة العربية السعودية – خطوة كبيرة لل...